2008年，得益于北京奥运会的带动，中国体育用品行业迎来黄金发展时期，包括李宁公司在内的多数本土服装企业在此期间主要采取批发式经营来迅速扩张销售网络、拓展营销渠道、抢占市场份额。

诸多国际知名体育品牌也抓住时机进入中国市场，凭借更为高端的品牌形象和更为精准的直营零售逐渐占据我国的高端市场。2011年，随着此前的奥运红利日益消退，整个行业开始出现饱和迹象，竞争愈发激烈。

李宁公司原有商业模式在盈利表象下持续积累的库存过量、成本上升等问题严重影响了企业竞争力。

一、李宁公司及商业模式

1. 李宁简介

李宁有限公司（下简称李宁公司）（02331.HK）成立于1990年5月，于2004年6月28日在香港联合交易所挂牌上市，成为首个在香港上市的内地体育用品公司。

经过多年发展，李宁公司已成功跻身于中国体育品牌企业的第一梯队，主要经营李宁品牌的专业及休闲运动鞋、服装、器材和配件产品。

为节约资金成本，李宁公司在起步时选择了批发式经营，借助特许经销商的渠道资源迅速扩张商业版图，在行业上升期这种商业模式效果显著。

但2008年北京奥运会之后，中国体育用品行业发展趋向饱和，竞争日益激烈，李宁公司因采取批发式经营而持续积累的库存过量、成本上涨等问题也变得愈发棘手。

从2012年开始，李宁公司原有商业模式已成强弩之末，严重影响公司的财务表现，导致其国内第一体育品牌的地位被安踏公司取而代之。2012至2014年，李宁公司业绩表现持续低迷。

李宁公司能够在2015年实现扭亏为盈的关键就在于它所实施的商业模式转型，针对原有商业模式存在的种种问题采取对症下药的良方，最终使企业竞争力得到了一次跨越式的提升，李宁公司也由此焕发出新的生机，重新走上了正增长的轨道。

2. 李宁公司原商业模式

截至2014年，李宁公司基本上依托于“多品牌，多品类，批发式经营”的原有商业模式开展经营运作。在该模式下，李宁公司利用经销商经营特许零售门店，在无需动用大量资源的情况下构建公司销售网络。

转型前李宁公司的商业模式还是比较传统的“卖货”模式，营销宣传还是主打体育运动产品的功能性，而国际品牌已经能赋予产品时尚潮流、精神属性或地位象征等超越基础功能的附加值，从而让消费者为其品牌溢价买单。

但必须指出，这不仅是李宁公司自己的不足之处，也是大多数本土品牌的通病之一。

二、李宁公司原商业模式存在的问题

1.价值主张失误

李宁先生成名已远在上世纪八十年代，随着岁月的流逝，其对于新一代客户群体影响力的下降在所难免。

为了防止品牌老化，李宁公司将“90后”消费者界定为目标客户，于2010年推出“90后李宁”的宣传主题，希冀这个一语双关的主题能让90后消费者对同为1990年诞生的李宁品牌产生更高的认同感。

然而，70后与80后客户群体当时仍是社会的中坚力量，也是李宁公司的主要消费者，“90后李宁”的品牌形象造成了公司与自身主要客户群体的割裂，因此发生了相当严重的客户流失。

同时，其为争取90后客户所做的品牌形象转变只停留在商标、广告、口号等表面形式上，未能收获目标客户的认同。

李宁公司不仅在界定目标客户上表现得比较激进，在整体的竞争战略上也展现出了勃勃野心，将品牌的高端化与国际化作为长期重点目标，希望打造一个能与耐克、阿迪达斯媲美的国产体育品牌。

然而李宁公司在挖掘客户需求方面却相当安于现状，在以耐克、阿迪达斯为追赶目标的前提下，仍将自己定位为体育装备提供商，本质上还是更注重产品的穿戴使用等功能价值，没有进一步挖掘体验价值或文化价值这些更高层次的客户需求。

2.价值创造业务单一

由于创始人李宁先生奥运冠军的身份和“体操王子”的形象，李宁公司自成立起就致力于成为中国体育品牌代表，并得到了中国官方的大力支持，这体现在公司成立后仅三个月，李宁牌就被指定为第十一届亚运会中国代表团专用服装。

此后李宁公司在巴塞罗那（1992）、亚特兰大（1996年）、悉尼（2000年）、雅典（2004年）连续四届奥运会中皆作为中国代表团的主赞助商，这使得李宁公司在成立之初就能拥有强大品牌号召力，赞助中国体育代表团也是李宁公司最重要的业务活动之一。

可以看出李宁公司发展所依托的关键业务与中国体育官方有着密不可分的关系，但中国经济在不断市场化的同时，其国际化程度也逐渐提高，因此李宁公司不再是中国体育代表团主赞助商的首选。

2005年起阿迪达斯取代李宁成为中国北京奥运的官方合作伙伴；2009年开始至今，中国体育代表团的主赞助商更换为安踏公司。

失去中国体育代表团的赞助资源后，李宁公司通过单独赞助中国体育代表团中的乒乓球队、羽毛球队的曲线救国方式来维系自己与官方的合作，未能拓展新的支柱业务。

3.价值传递渠道不畅

原有商业模式下，李宁公司内部的组织结构以职能为导向，按照产品设计、生产、销售等不同职能来搭建部门架构，例如产品部只需负责所有鞋服及器材的研发和设计，产品销售则是市场部的工作，研发与销售的割裂极易引发沟通不畅、协作困难等问题。

产品从设计落地为成品需要总部作为纽带，先由总部收到产品部的设计方案，再根据市场部反馈的各地区销售数据向工厂下单，整个过程反应时间较长，灵活性不足。

4.价值网络狭小单薄

宁公司的主要商业合作伙伴是中国体育官方，没有在价值链的各个环节上找寻可以合作共赢的战略合作伙伴，价值网络过于狭小。一旦失去与中国体育官方的合作资格，整个价值网络就瘫痪了一半。

此外，李宁公司的收益流非常依赖特许经销商的批发渠道，来自特许经销商的收入占比高达60%至75%。

李宁公司通过每季度一次的展销会让经销商订购未来交付货品，即在产品上市前6个月举办展销会，鼓励经销商和子经销商根据判断自由选择并订购产品，而公司将根据订单安排产品的生产、交付和推出，并在指定期内付运。

这种交易方式的本质是批发期货，根据目前的销售情况订购约半年后的产品，但随着市场环境日益复杂多变，李宁公司生产销售与市场需求脱节的概率大大提高。

三、李宁转型后的商业模式

1. 价值主张推陈出新

李宁公司通过蓝海战略避开激烈的市场竞争，以大众消费者为目标客户，深入挖掘客户的体验价值需求，在产品、购买和运动三方面提供独到的消费体验，从体育装备供应商升级为“互联网+运动生活体验”提供商。

例如，在专卖店内开辟跑步专区，为消费者提供专业授课、体能训练、脚型测试、跑姿测试等体验服务，联合小米运动APP打造智能跑鞋采取“线上发售，线*体下**验”的举措，在提升关注度的同时优化了客户的消费体验。

“互联网+运动生活体验”供应商的品牌定位，较大限度地避免了原来以年龄划分消费群体所带来的局限性。

2. 价值创造业务多元

转型后，李宁公司大力提升产品设计能力，将传统与时尚相结合，2018年“中国李宁”系列服饰在纽约和巴黎时装周登台亮相，打造出在体育行业乃至纺织服饰业都比较别具一格的国潮品牌，使其他竞争对手难以模仿，开拓出新的支柱业务。

此外，李宁公司还强化了数字营销能力，通过新浪微博等社交媒体互动形成客户粘性，积极与迪士尼、宝马、电竞俱乐部、故宫博物馆乃至人民日报开展了联名合作，促进品牌形象年轻化，进一步扩大其影响力辐射范围、提高品牌附加值。

3. 价值传递脉络贯通

转型后李宁公司在组织结构上部署了“纵向一体化”的核心品类事业部条线，将主营业务划分为五大核心品类——篮球、跑步、羽毛球、训练和运动时尚。

每个品类事业部都涵盖了从市场分析、产品设计到宣传推广、销售运营再到售后服务、总结反馈等一整套完整的业务流程。

各品类既相互独立又协调统一，达到了一加一大于二的效果，成为带动公司发展的有力引擎。

针对原有外部价值传递渠道存在的问题，李宁公司在商业模式转型中通过上下游多种渠道的贯通有效解决了此前的存货周转难题，初步搭建线上线下互联共通的库存管理系统，着手开辟新兴且多元化的销售渠道，不断优化店铺的形象与功能设计。

通过增加直营零售店和电子商务渠道拉近与消费者的距离，增强市场灵敏度，从而提高产品售罄率；此外还逐步开辟上游资源，租赁工厂进行自主生产，增强供应链体系建设，有效降低了存货周转天数，提升在线下单与线下发货的运营水平。

4. 价值网络扩展完善

商业模式转型后，李宁公司开始着手扩展价值网络，弱化对中国体育官方资源的依赖，分别在线下销售环节、物流配送环节、国际业务环节以及知识产权保护环节引入了优势互补的战略合作伙伴，补齐短板，形成较为完善的价值网络。

李宁公司的收益流形态也得到较大改善，自2015年商业模式转型开始，李宁公司新开辟了一个电子商务收入渠道，并逐渐将其打造为重要的零售阵地，收入占比从8.6%上升至28%。

同时，李宁公司在不断降低对批发渠道的依赖，特许经销商渠道收入占比降至50%以下，形成了比较均衡的收入渠道格局。

结语：

李宁公司商业模式转型之所以能对其竞争力起到正向推动作用，是基于以下传导路径：首先，通过价值主张转型更新经营理念并开拓蓝海业务，从而拓展品牌受众，促进资产规模扩张，进而增强了规模竞争力。

其次，通过价值创造转型打造国潮品牌并强化数字营销，为销售收入打造新的增长引擎，同时还加强成本费用控制以助力扭亏为盈，从而强化了增长竞争力。

再次，通过价值传递转型重塑价值链条并优化组织结构，缩短与消费者之间的距离，加快存货周转，启用事业部制组织结构，畅通内部业务流程，从而增强了效率竞争力。

最后，通过价值网络转型，新增零售及电子商务等收入渠道，摆脱对特许经销商的路径依赖，扩大了收入规模，此外还丰富商业合作，实现多个业务环节的优势互补、互利共赢，进一步增强了规模和效率竞争力，最终达成了综合竞争力的整体提升。