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导读

KPI与OKR

上个世纪50年代加州大学的教授创立了目标管理体系，Manage By Objective，简称MBO，德鲁克是这个体系的坚定推动者。50年*开代**始，位于加州的HP，Intel等企业就一直大力推行目标管理体系，直至今天。

后来,Intel的VP John Doerr投资了Google，在99年的时候John给Google的两位创始人说，你们需要更成熟的管理体系，就把Intel使用的OKR体系介绍给了两位创始人，从那个时候起一直沿用至今。

KPI和OKR一直都是相伴相生，然而却有很多管理层有点分不清到底什么是KPI，什么是OKR。今天赛赛就来为您详细介绍。

定义

OKR全称是Objectives & Key Results，即目标与关键成果。

所谓OKR，O = Objective 可以理解为企业目标，KR ＝Key Results 可以理解为关键结果。浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。

KPI全称是Key Performance Indicators，即关键绩效指标。

又称主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标等，是指衡量一个管理工作成效最重要的指标，是一项数据化管理的工具，必须是客观、可衡量的绩效指标。

赛赛总结：单纯从名称上来看，有点不同，但看起来又很类似，但实际上这两者的关键差别就在名称里面，如果不理解这个关键差别，实践的时候就会感觉 OKR 和 KPI 是类似的。

OKR 和 KPI 具体的差别表现在：OKR 的关键词是 Objectives，KPI 的关键词是 Indicators！

不要小看了这两个词的力量，正是这两个词决定了 OKR 和 KPI 的本质差异：OKR 关注的是目标，KPI 关注的是指标。当我们关注“目标”的时候，我们会思考接下来我要做的事情是什么；而我们关注“指标”的时候，我们会思考自己的工作如何评价。

以足球运动员为例，如果关注目标，我们会想到夺冠、四强、保级；如果关注指标，那我们就会想到进球数、助攻数、跑动距离、比赛场次等；

目的

“做正确的事”与“正确的做事”

OKR致力于做正确的事，如何更有效率地的完成一个有野心的项目，是“我要做的事”。OKR要求员工走出“舒适区”，最好超出能力范围。一个100%被完成的OKR几乎没有任何推动作用，而一个70%完成度的OKR却近乎完美——知道极限在哪里，才有更多的上升空间。

而KPI则强调如何保质保量的完成预定目标，是“要我做的事”。KPI类似流水线式的制造，需要制定者对于流程及产能完全了解。

OKR类似自由团体的群起响应，需要流程的参与者与组织同心同德。听上去，OKR更加人性化，更加符合当今社会潮流，但实质上只有在创意性、研发性的文化下才能适用。而KPI就比较适合在流程性、规律性的工作适用。

赛赛总结：彼得德鲁克在《管理的实践》中说：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以企业的使命和任务，必须转化为目标。”。我觉得这句话非常好的诠释了 OKR 的本质，以及 OKR 和 KPI 的区别，形象的提炼一下：OKR 让我们做正确的事情，KPI 让我们正确的做事情！

路径

OKR的思路更多是自下而上，目标是模糊的，更达不到计划的程度，只是统一共同努力的方向，使个人、团队、公司目标协调一致，具体如何实现可以慢慢探索。OKR存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么，相信并依靠员工的自主性和创造性去完成任务，使自由和方向达到一种平衡。

KPI在组织内部通常是自上而下对战略目标进行层层分解产生。是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。

赛赛总结：自上而下有利于执行，自下而上有利于创造。如果企业领导人非常清楚企业的发展目标和方向，更需要的是员工执行力，那么自上而下的KPI有利于高效组织，逐级履行职责并完成任务，推进最终目标达成。当企业发展到行业或者领域尖端，或行业本身依赖于创新、创意、创造，没有可跟随的目标和方向，需要企业自己探索，那么自下而上的OKR则更能激发员工的创造力。

总结

共同努力

事实上，KPI和OKR都只是绩效工具而已。并没有孰优孰劣。

如果你的工作时在一个客户服务电话的呼叫中心，你的工作绩效就是一分钟接几个电话，热线接听率，客户投诉率等等。在这种情况下：KPI就是最适合的绩效工具，即便是制定个人目标OKR，也并没有很大意义。

而对工程师来说，用KPI衡量工作未免有些可笑，算码多少行代码吗？把项目做出来才是王道。

目标管理思想由来已久，在互联网思想和扁平组织的推动下，目标管理这棵老树开出了OKR这朵新花，并且格外茂盛。OKR和KPI两者各有所长，谁都无法真正替代对方，只有根据自身企业特性找到最适合的绩效管理方法，才能有效激发员工为达成企业目标而共同努力。

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