本文对ToB业务的引领性销售指标进行了实际举例，并给出了一套可以落地执行的追踪方法。
本文摘编自中国人民大学出版社《赢单罗盘训战手册：打造大客户销售铁军》
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为了避免Y90项目无法落地，无法达成预期目标，我们结合高效能人士的执行4原则，给Y90项目设计者4个建议。 （Y90项目是书中作者提出的训战结合项目，建议为期90天，被称为赢单90天，简称Y90）
高效能人士的执行4原则
第一个建议：首先明确项目的最重要目标。一个人想做的越多，确定的目标越多，他最终能完成的越少。如果你确定了2~3个目标，最终有可能全部实现。如果确定了4~10个目标，能完成1~2个就很了不起。可悲之处在于，最终完成的1~2个，有可能是比较容易完成但从长远来看意义不大的目标。
销售能力提升是个世界级难题。在《99%的销售指标都用错了》（Cracking the Sales Management Code）一书中，作者及其同事与销售教育协会一起，通过问卷调查的形式，找到了被销售组织使用的306个“衡量指标”。在如何确定最重要的销售目标方面，这本书值得参考。
引入Y90项目时，每个组织要结合自身情况，首先确定1~2个最重要目标。
第二个建议：找准引领性指标，过程中持续关注。指标分为两类：滞后性指标和引领性指标。例如，某个人要减肥，确定的最重要目标是“在3个月内，将体重从190斤减到175斤”。为了实现目标，需要设置一些控制过程的指标。第一种指标，每个月体重减轻5斤。大部分人都是这么分解的，结果是每到月底才发现，这次减肥计划又失败了。这种指标是滞后性指标。滞后性指标是告诉你是否完成了目标，也就是指那些为了达到最终目标而设置的跟踪性指标。这种指标并不能改变什么，因为你在得到这些数据的时候，所有事情已经发生了，无可挽回。 大客户销售中，业务结果指标属于滞后性指标，例如销售收入、利润、增长率、客户数量、客户满意度、市场份额等。
第二种指标，每天摄入总热量不高于X卡路里，每天步行不少于Y步，每天记录完成情况。这种指标是引领性指标，和滞后性指标相比，它们可以预告结果。 引领性指标有两个显著特征，第一，它具有预见性。这意味着一旦某个引领性指标发生了变化，你就可以推断出滞后性指标会发生什么变化。第二，它是可控的，可以被你的团队所影响。这意味着，你们可以依靠自己的力量促使引领性指标发生变化。
大客户销售中，找准引领性指标不是一件容易的事情。 在《99%的销售指标都用错了》一书中，作者将销售管理核心分为三层，分别是业务结果、销售管控和销售活动。我们结合多年本土实践，提炼了三类关键指标。
大客户销售的三类关键指标
这三类指标中，销售活动［例如客户拜访（拜访计划利用率、平均谈话时长）、机会管理（计划完成率、机会分析比例）、客户管理（客户计划完成率、客户互动率）、区域管理（人均线索量、人均访问量/比）等］更适合成为引领性指标。每个客户情况不同，可能要设置不同的引领性指标。只要把这些指标做到位，业务结果也就水到渠成。
传统思维都是紧盯滞后性目标，而忽略了具有预见性、可控性的引领性指标。很多讲执行的书，更侧重于结果，实际上是关注滞后性指标，乃至最终目标达成情况，而忽略了在过程中可控的引领性指标。 所以，我们更应该关注过程，重点找准过程中那些起着杠杆作用的指标——引领性指标，才能四两拨千斤，达成预期结果。
对于销售指标，吴昊（公众号SaaS白夜行）在自己的文章：“ SaaS创业路线图（56）通过一个指标提高销售管理效率 ”中也给出过具体的建议，可以作为参考
在我的系列文章“SaaS创业路线图（53）如何制定销售目标？”提到过，从客户来源分，SaaS公司可以分为三类：客户主要来自销售自开拓、主要来自市场线索、两个来源较为均衡。我主要谈前2类，第3类的方法会更复杂一些，但原理一致。
A、以销售自开拓客户为主的公司
这类公司的销售业绩公式：
新购业绩 = 成熟士兵数 x 成熟士兵月均单产（人效）
这种类型的公司销售VP应该非常重视“成熟士兵”的数量。
我们假定该企业的销售有5个环节：找客户资料 — 电话邀约 — 拜访 — 提案 — 成交。从微观视角，可以看到一个销售漏斗：
成交客户数量 = 提案数量 * 提案成交转化率
而 提案数量 = 拜访数量 * 拜访提案转化率
拜访数量 = 电话邀约数量 * 邀约成功率
电话邀约数量 = 客户资料数量 * 客户资料有效率
以上5个粗体部分都是可以管理的数量指标。
那么一个公司应该选择哪个指标作为关键管理指标呢？
这与产品及客户、业务流程、组织特性有很大关系，各家有各家的选择。 选择关键指标，我们要有“重要性”、“易操作”、“易复核”三方面的考量。
如果是以面销（当面拜访客户）为主的团队，我经常建议抓“拜访量”指标：
1、重要性高：“拜访量”是面销团队的关键环节，可以说是最重要的过程指标；
2、易操作：现在外勤管理App很多，只要执行力没问题，数据是可以准确得到的；全公司各个团队的“拜访量”数量在系统里一目了然；
3、易复核：无论是基层主管、还是公司销售运营部门，都很容易抽查、复核该数据的准确性。
B、以市场线索为主的公司
这类公司的销售额公式为：
新购业绩 = 有效市场线索的数量 x 线索成交转化率
做了这个公式拆分之后，销售部门的任务就很清楚，就是设法提高“转化率”；而市场部门的职责同样清晰，就是“提高有效线索的数量”。
第三个建议：设计激励性计分表，营造比赛氛围。引领性指标完成情况如何、阶段内进展如何、各个团队和个人得分排名情况等，可以通过计分表体现出来。很多客户也在使用计分表，主要作用是统计，上报给领导，记录的多是滞后性指标。《高效能人士的执行4原则》中把这类计分表称为教练型计分表。这种计分表，对团队起不到任何正面激励，甚至可能有负面作用。
书中提出了与之对应的另一种计分表——选手型计分表。这种计分表，主要是呈现给团队每一个成员，以引领性指标为主、用于追踪团队每周、每月完成指标情况。指标简单明了，计分表摆放在显眼位置，可以看到每个阶段的对比。每个参与项目的人，一眼就能从表中看出自己和团队的得分情况、和其他团队的PK胜负，对团队和每个人来说，都能做到心中有数。
好的计分表有四个标准：（1）它是否简单？（2）它是否显而易见？（3）它展示的是引领性指标还是滞后性指标？（4）能否一眼从计分表中看出是否成功？
第四个建议：建立规律问责制，定期召开最重要目标会议。 这是对前三项的追踪、总结及改善。具体而言，就是要建立召开最重要目标会议的习惯。最重要目标会议不同于我们日常所召开的会议，书中给出了明确的要求：（1）固定在每周同一天同一个时间召开，长此以往，久而久之，形成一种日常习惯。（2）坚决不要把日常事务带到会议中来。这一点非常关键，也是很多团队容易犯的错误，一旦其他议题进来，一方面时间会拖延，更重要的是，大家慢慢地会忘记最重要目标，最终不了了之。（3）时间控制在20~30分钟内，在此时间内，集中精力，只讨论最重要目标会议的议题。
最重要目标会议的三个议题是：（1）问责：简要汇报上次制定的工作计划完成情况，若未完成，需要简单说明偏差。（2）回顾计分表：总结滞后性指标和引领性指标的完成情况，是否在预期范围内，对项目有何影响。（3）做出下一周的工作计划：接下来将完成哪些重要工作。 每一项工作计划必须满足两个标准：第一，每一项计划必须具备一个特定的结果，这样才会逼迫你对结果负责，否则很容易被日常事务耽搁。第二，计划必须能够影响引领性指标。如果计划的工作不能带动引领性指标前进的话，它对团队最终达到最重要目标就缺乏意义。
以上四条是一套操作系统，是有机结合在一起的整体，而非几个独立选项。尽管其中每一条都有其价值，但是它们最强大的威力还是来自互相配合的协同工作。每一条都为下一条打下了基础，离开其中任何一条都会使它们的效果大打折扣。