9月21日晚间
海底捞国际控股发布公告称
已采纳并计划实施
轮值首席运营官计划
去年亏了那么多钱
却也没让他倒下
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创新和复制的股权架构
不举例还好理解
这拆分嘛，举例！
8月30日，海底捞发布了2022年中期业绩公告。财报显示，2022年上半年海底捞营业收入总额为167.64亿元，2021年同期海底捞营业收入为200.94亿元，今年同比下降了16.6%；今年净亏损为2.67亿元，去年同期为净利润9650万元。
去年一年就几乎亏掉了2018年至2020年三年利润的海底捞 ，在经历了换帅，海外业务拆分拟上市，以及食品安全事件之后，还能否扭亏为盈？这值得我们关注，但我们今天重点要聊的却不是这个话题。
一、
海底捞帝国的建立
1994年，第一家海底捞餐厅在四川简阳成立，2001年注册公司，股东四人，两对夫妻，均分股份——这在现在看来是挺傻的行为。2006年负责装修的装饰公司成立，算是正式走上连锁战略。
2009年四人成了投资公司 ，并做了部分股权转让，用投资公司间接持有了海底捞的50%股权。同时还引进了6位元老作为股东，第二年餐饮公司在杭州成立，接着全国布局分公司，并在2012年进军海外市场。
二、
海底捞业务的拆分
2014年海底捞用自己的北京生鲜销售公司接管了复合调味料的销售业务，并把自己的成都公司相关生产线、存货转让给了自己成都商贸公司，并用在上海新注册的公司间接持有了前两家公司的股份。最后在把上海公司注入境外架构，在2016年于香港将调料业务上市。
同样是2014年，海底捞将自己供应链中的子公司整体托管，与餐馆业务拆分，并在供应链板块大规模收购，降低原材料成本，全国自建仓储，提高货物周转率。
2015年海底捞将自己的人力资源部招聘中心、培训中心拆分出来到新的咨询公司 ，并把从内部人才培养扩展到更多小规模餐饮和连锁服务业。
2017年海底捞和用友网络合资成立红火台这个信息服务商公司，将海里捞的核心业务SaaS+企业ERP一体化，中央话管理库存和员工工作量，并通过大数据智能体系精准营销。同年还与科大讯飞合资研究人工智能餐饮行业的应用。这些也面向其他餐饮服务，完成了信息技术的拆分。
三、
海底捞的资本之路
2011年海底捞实行阿米巴经营后，门店数量迅速增长，集团又将底料加工、物流配送、工程建设、门店运营等多项价值业务拆分，为了准备核心餐饮业务的赴港上市。
至此，海底捞基本有了五大块业务： 海外餐馆、国内连锁火锅、互联网外卖、食品加工、供应链贸易 。海底捞的股权布局也就就此形成，感兴趣的朋友可以去看一看海底捞2018年的招股说明书。
四、
拆分型子公司的优势
我们就从海底捞的拆分上来看，优点很明显，第一个就是降低了管理成本。海底捞这样的企业走到一定程度，无论是规模还是人数，一定会有“大企业病”，人多，层级多，管理复杂，考核指标复杂。所以 这么复杂的组织结构从内部改革是很难的，工作量也会很大，耗时长。 拆分是最高效，也是最经济效益的。
而且拆分以后的各条线，可以自负盈亏，更容易自我不断优化业务和独立的商业模式。这也给海底捞的各项业务提供了更大的发展空间。也给业务运营地的各项工作，如招聘、社保提供了便利。
终章、
底层架构设计完结
创新型子公司、复制型子公司、拆分型子公司在实践中其实区分并不大， 多半都会混合使用 。
毕竟说回相同的地方，比如税收的筹划，能有税收洼地和财政返还的便利；同时便于资本运作，方便融资，看海底捞调味料业务的单独上市就能明白；至于子公司的股权激励，还有引入投资，整合垂直行业资源，前面的篇章我也说过了。
一家公司进入成熟期的时候，底层架构的设计就是为了获得更多新的拓展空间。
今天的视频来自知创图谱的制作
今日话题：
【你有公司股份吗？】
阮师傅观察 商业顾问；投资人；拥有一个专业的商业、法律、财税审、尽调团队。途穷哭，得道笑；千金散，爱交友；读书看报、诗酒风流；腿长一二六，古典生活家。
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