近日，虽然此前已经与华为达成专利授权，但目前高通依然无法承接华为5G手机订单。有消息称，高通正在积极游说美国政府，要求撤销向华为出售零部件的限制，否则将为其他对手带来最多80亿美元的市场订单。
高通方面并未对记者就这一消息做出直接回应，但在此前的财报电话会议上，首席执行官史蒂夫•莫伦科普夫表示，高通正在努力研究如何向包括华为在内的每家OEM销售产品。
小编了解到，高通作为美国土生土长的公司，一直和华为的海思、韩国的三星是竞争对手，如今如此做法，肯定也是出于合理的理由的。那么高通能在美国有如此话语权，能发展得那么好，是因为什么呢?小编认为，是因为高通独特的绩效考核公式！
高通明白：按照积极心理学给出的公式，人力资源部可以尝试从以下五个方面着手将企业打造成一个幸福组织。这五种方法使用前的唯一要求，是需要思考人力资源部门重新思考自己的职能。这就是所谓的“创造幸福组织五要素”。
要素一：背景调查聚焦人的性格
在日常生活体验中，我们也有类似感受：有些人天生容易幸福，这由性格决定。由此可以推断的是：寻找容易幸福的人，就更容易建立幸福的组织。这就要求人力资源部门在招聘员工时，用更大力度来进行背景调查。
要想建立一个幸福组织，先要看这个员工成长的原生家庭是否幸福。其次，背景调查还应该关注应聘者的初始成长环境。个体成长过程中接触最早的外部教育机构是幼儿园和小学，它们的基本状态、学习理念、学习环境、师资状态都会对孩童早年的性格产生重大影响。第三个调查对象就是个体成长过程中经历的关键事件。个体性格通常会伴随一些极端事件而发生改变，这个事件可能是国家的，也可能是区域的，也可能是个人的，这个事件对他后天的性格会产生很大的影响。
企业更应该关注那些在幸福方面风险较小的申请人。
要素二：工作设计下放更多权力
在工作设计方面，弗雷德里克•赫茨伯格提出了两个概念：工作扩大化和工作丰富化。工作扩大化是扩大工作者的工作内容，工作丰富化是赋予工作承担者更多的责任和自主权。
工作丰富化的权力下放给人们带来幸福感，工作扩大化带不来幸福感。权力下放的实质是要给人更多的参与感和决策感。权力下放，能够对人们产生内在激励。在一个受到领导器重和关注的内部生活环境中，员工的工作满意度和敬业度都会大大提升，幸福感自然也就倍增。
要素三：领导开发提升个人魅力
幸福组织中的领导者是非常重要的一环，他们通常拥有超凡的人格魅力。不同的领导风格会产生不同的领导行为。企业要想建成幸福的组织，需要企业领导者进行更多的魅力建设。如果组织的员工都是这个领导者粉丝的话，在一起相处大家都会很开心，员工们也更愿意去服从这个领导的命令。
领导个人魅力塑造的第一层面是颜值或者仪表。
魅力塑造的第二层面是领导者的个人修养。即，领导者的待人接物和做事方法。
魅力塑造的第三层面是带领员工实现组织目标，这是领导者魅力最重要的层面。
要素四：薪酬设计强调内在报酬
毫无疑问，影响人们对组织幸福感的重要因素是薪酬。报酬分为内在报酬和外在报酬。
如果一个人总是被利益驱动就是唯利是图，这种幸福感是短期、即时的。每一份工作都有它存在的意义，人力资源职能需要引导员工去思考做一份工作不单单是要去得到一份薪水或者报酬，更是个体社会价值的体现。
建立幸福组织，需要把员工的关注点和聚焦点从外在报酬拉回到内在报酬里。在进行薪酬设计的时候，更重要的是唤起每个人对这份工作的热爱。当他热爱这份工作的时候他就是快乐的，就是加班也觉得是一件很有意义的事。带着这样的感情工作，员工就更容易获得精神激励的内在报酬，也会继续为组织做贡献。
要素五：企业文化塑造欣赏和爱
在企业文化建设方面，人力资源部如果强调组织成员之间的相互欣赏和关心友爱，那么，在企业文化的强大渲染下，组织整体都会获得极大的幸福感。
综上，从幸福组织的员工、领导、企业内部环境三个大方向，我们归纳出来的五条要素是建设一个幸福组织的完整流程。那就是：让一群原本就幸福的人上车，让一位充满人格魅力的领导者开车，在旅行的过程中充分赋予每个人职责范围内的权利和自由，充分发挥他的能力，让他在这场旅途的过程中产生发自内心的热爱来不断激励他前进。
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