一、疫情之下传统组织的失灵
在经历了2019年的“经济下行压力”，大多数中小型企业多多少少靠着“吃老本”度过了艰难的2019年，在2019年12月之前，中小型企业仍对2020年的“新发展”有着无限的期待，期望迎来经济的回暖。谁曾想，疫情的到来，给本身艰难的局面当头一棒。
在这次疫情的影响下，传统的组织被打散。很多的企业家和管理者都会发现，公司原有的组织结构，没有办法适应现在的环境。什么是组织结构？实质上就是将劳动划分成不同的工作，并协同这些工作方式的总和。那么现在我们企业家面临的情况是什么？
第一种情况，很多企业的生产线是减少了的，一是为了安全，每个部门尽量安排最少的人，另外是因为产能，现在市场商业行为、消费行为大幅度降低，你就算开足马力生产也卖不出去。那这种情况下，原有的金字塔式组织结构是很稳定，但是缺少变通，一旦需要紧急精简，你能不能挑选出最合适的员工组成合适的新组织呢？
第二种情况，企业直接就不开工了。比如影视行业、餐饮行业、旅*行游**业，都是这次疫情的重灾区。企业不开工意味着你原来的组织结构变得没有任何用武之地了，但你还是要负担员工的工资成本等。对很多中小企业而言，毫不夸张的说，这几乎就是生死存亡的时刻。
还有另一种情况，就是因为这次疫情，反而企业的工作量大了，需要的资源，包括人力资源，更多了。最典型的就是口罩生产企业，人家是生产不过来。还有像外卖配送行业，需求量并没有减少太多，但配送员却急剧减少，很多人这段时间是不愿意做的。那公司就要重新招人，在这种紧急情况下的招人，能合理的安放到你的组织架构中去吗？这都是值得我们思考的问题。
餐饮行业是最受疫情影响的行业之一，恒大研究院在近日发布的一份疫情报告中估算，受此次疫情影响，仅餐饮零售业仅在春节7天内的损失就可能高达5000亿元。我们以西贝为例，全国60多个城市400多家西贝莜面村堂食业务基本都已暂停，只保留100多家外卖业务。西贝餐饮董事长贾国龙预计春节前后的一个月时间将损失营收7-8亿元，靠*款贷**发工资，西贝也撑不过3个月。西贝的员工一共有两万人，几乎全部在家待业，因为餐饮行业的特性，他们可没办法远程办公。除了西贝，海底捞、阿甘锅盔等餐饮业全国门店暂停营业。
一方面餐饮界大量的员工没活干，另一方面，上海很多超市，由于市民的采购量剧增，面临店内人手不够，外送业务有货无人送的情况。像盒马这样的零售商线上订单暴增，打包、分拣、上架、餐饮、配送等各环节都出现人手短缺现象。
很多网友称盒马、京东等企业这次的“共享员工”是一次特殊时期的行业互救行动，实现了三方共赢。新零售行业解决了员工紧缺难题，餐饮业也在疫情阴霾下找到新出口，对整个社会而言是积极信号。
其实，从组织结构上来看，这些与盒马和京东7FRESH签订短期劳动合同的员工就是我们今天要讲的三叶草组织中的第三片叶子，弹性劳动力，说白了就是兼职人员。在盒马和京东7FRESH超市人手紧张时，与暂时待业的员工签订劳动合同，解决盒马、京东7FRESH人手紧张的情况。而当疫情结束之后，盒马的线上业务的订单量会有所回落，人手也不会像疫时一样紧张了，而临时兼职的员工也会回到原来的工作岗位。
二、什么是“三叶草组织”
那么，到底什么是“三叶草组织”呢？
三叶草组织是欧洲最富盛名的管理思想大师查尔斯·汉迪提出来的。我们知道，三叶草是爱尔兰的国家象征，它的每根茎上都长有三片叶子。爱尔兰守护神圣帕特里克用它来象征上帝的三位一体。
而汉迪认为，可以用三叶草作为组织的象征
而三叶草的第一片叶子，代表专业核心人员，包括，资深专家、技术人员和核心管理人员组成的核心员工。这些员工大多受过良好的专业化培训，是企业高级管理层的组成力量。正是由于他们对组织的了解，才使自己的组织与其他组织可以区别开来。因此，不难看出，失去了这部分人，组织也就失去了一部分自我。所以，专业核心人员是很难被取代的。
对于第二片叶子，是由与企业存在合同关系的个人或小公司构成的外包公司。
第三片叶子代表的是具有很大弹性的劳动力，如兼职工和临时工等。
也正是因为今天的组织是由这三种不同的人员组成，由于他们的期望不同，适用的管理方法不同，薪酬形式不同，组织方式也不同。所以组织需要对这种趋势有清醒的认识，并积极应对来自三叶草组织形态的挑战。而我们每一个人，也都必须判断自己属于三叶草上的哪一片叶子。
三、怎样管理“三叶草组织”
1、核心员工：把他们当成是工作拍挡而不仅是下属
对于核心员工，无论是公司领导还是员工都需要调整思维方式，大家不再仅仅是上下级关系，也不再是过去的雇佣和被雇佣的关系，而成了大家因为共同的使命愿景价值观走在一起，共同来经营一份事业，大家各自发挥优势、分工合作，互相成长、彼此成就。
对于第一片叶子是核心人员，组织则纷纷开始用“金*铐手**”、高工资、额外福利和豪华轿车来拴住他们。他们也按组织的吩咐东奔西跑、忙忙碌碌。当然，他们的薪水也是水涨船高。
但是，只是薪水水涨船高就可以了吗？
其实，对于，核心员工来说，他们愿意长时间辛苦工作，他们要的也不仅是眼前合理的报酬，还有对未来的某种保证。他们考虑的是事业、发展和未来。
在小米成立之初，雷军采用充分授权的扁平化组织，招募了8位合伙人，每位合伙人各负责一个板块，充分授权，互不干涉，企业内整体分三级管理：合伙人-主管-员工。合伙人意味着事业是大家的，不是雷军一人的，每个人都可以在自己的岗位上实现自身的人生价值，同时创造更多的利益。而合伙人的选择就是至关重要了。雷军曾说，找人是天底下最难的事情。他曾在小米创立之初将80%的时间花在找人上；曾为找到一名资深硬件工程师连续打过90多个电话；小米前 100 名员工他都一一见面并沟通。为了留住人才，小米的早期的薪酬制度有三种，可自由选择：
（1）和跨国公司一样的报酬；
（2）选择2/3的报酬，然后拿一部分股票；
（3）选择1/3的报酬，然后拿更多的股票。
实际情况是，各有10%的人选择了第一和第三种工资形式，有80%的人选择了第二种。尤其随着激励性薪酬制度不仅可以留住员工，而且还能够激发他们更大的潜能和责任心。
越来越多的组织核心会变得与咨询公司、广告公司和专业合伙企业的情形类似。以升职来得到回报和认可的路子很快就会走不通。所以，员工薪酬有一大部分是由组织的绩效决定的。但是，又没有哪个企业能保证今年的加薪可以作为明年的底线。于是，今年拿的钱有一部分必然要取决于今年的成果，明年再看明年的业绩。
所以，对于小型企业来说，需要不断的思考，如何回报资深核心人员，逐步把他们变成工作拍挡而不只是上下级关系，变成合伙人而不是雇佣关系。
这次的疫情，所有企业承担的现金流压力都很大，不得不付出的成本，和几乎没有收入的现实，让许多企业在生死之间徘徊。实际上，如果你能把握住三叶草组织的第一片叶子，你的核心员工，把他们当成搭档，当成共同的事业伙伴，那你安全度过此次危机的可能性就会提高很多，甚至有可能在度过危机后迎来高速增长。作为你的下属，如果他感觉公司这艘大船要沉了，那他首先想到的一定是赶紧跳船逃生；而你的搭档，他会不遗余力的帮助你，与你同舟共济，因为他的身家性命也都系在这艘船上。所以在这次危机中，你企业组织重点核心人员是谁？他有没有成为你的搭档？他会不会和你一起面对现在的情况？如果他还不是或者不能，那你有没有一些措施，正好借着这次机会，把他变成你的搭档，或者去选拔和培养合适的人，或者你需要更积极地去寻找你的事业搭档、你的合伙人？
2、外包工作人员：根据结果而不是时间拿报酬
在管理好核心人员的同时，每个成功的组织又都会告诉你，这些核心人员太昂贵了，用不起。比如，1982-1985年美国通用电气公司从40万名员工中裁减了10万人的核心成员。可营业额却反而提高了。在这里需要声明的是，离开的大部分不是一线专业人员，是负责日常事务的职员。
但是，现在我们不得不思考一个问题，企业削减人员，留下主要的核心工作人员。而对于核心员工变少以后，工作又有谁来做？尤其在2019年，我们看到了大规模的裁员潮，这些公司在精简了自己的组织以后，工作量是不会相应减少的，怎么办？
我们知道现在流行的办法就是外包出去。而接受这些工作的独立专业人士以及小公司，就是第二片叶子。就是企业所有不重要和可以由别人完成的事，都完全可以外包给专门做这些工作的人。而且理论上这些人可以做得更好，成本更低。
有些组织的计算已表明，如果把产品或服务的各种要素全部分解开来，80%的价值实际上是组织外面的人实现的。
但问题的关键是，我们怎么管理外包工作人员？是管理他们的时间还是管理他们的工作结果呢？
其实，对于外包人员，不管外包部分是组织还是个人，组织原则都一个样：即根据结果而不是时间拿报酬，收取的是费用而不是工资。这个区别意义重大，它意味着核心组织只能通过规定结果来实施控制，而不能监督工作方法。当然，要对结果提出适当的规定，就必然要对做事的方法做一些调查，可最终对承包方的产品或服务，采购方只能选择接受或拒绝。
组织或许会受到一种诱惑，想要利用垄断权拿到最大化的成果而只支付最小化的费用。但我们必须记住，外包部分是拿钱干活的。他们对组织没有忠诚可言，所以我们要遵循一分价钱一分货，工作干得好，就该有好的回报。
耐克的主要业务为设计、研发、销售运动鞋服和器械，公司所有产品的生产均外包由第三方负责，且几乎全部鞋服的生产均位于美国以外地区。所以，耐克创立至今没有成立一家自己的工厂。耐克所有的生产全靠外包，而且是全球供应。
未来会是一个专业分工的团队，你一定会用到各种专业团队。只要不是公司的核心部分，你都可以考虑，那些重复的劳动或是没有技术含量的工作，都可以考虑用外包人员。
3、弹性工作人员：认真对待与持续投入
在生活中，我们常常看到这样一些事件。如麦当劳的营业时间是全天24小时，一到周末，人更多。但我们完全不会是因为周末，取餐时间而变长？这是为什么呢？麦当劳就是运用了三叶草组织的第三片叶子。采用弹性工作的劳动力。这样就算在就餐的高峰期，不会因为店里正式员工的请假，而让顾客过于等待取餐的时间，也不会因为在就餐的低峰期，店里因员工过多而无所事事。完全可以根据店里的实际情况分配正式员工与小时工。
但对于这一部分人，组织很容易把他们看成是雇来帮忙的，不用给太多的酬劳。只要花一点点钱，随时都可以找到。而这种观点其实是短视的。
对于这样的人，我们也应该认真对待， 我们组织应把弹性人力资源看作是自己有价值的组成部分，乐于在他们身上投资，为他们提供培训，并给他们一定的地位和权利（包括带薪休假和病假）。也只有这样，组织才能得到符合自己标准的临时或兼职工作人员。
比如，在麦当劳，我们只看到了店员的热情洋溢，但可知道全球的麦当劳店其中有7成的店员都是“临时工”？你只知道麦当劳的“时薪制”很强大，但可知道在东京新宿区日本麦当劳店的小时工小川裕文一干就是9个年头吗？为什么麦当劳不仅7成员工都是小时工，而且小时工都还愿意待在麦当劳一干就这么多年呢？
麦当劳对所有员工包括小时工的培训完全相同。在麦当劳，通过人力资源部门、各职能部门面试的人可以到门店里工作三天，也就是试工期，而一般企业试用期则在三个月。这三天，会被用来观察应聘者适合什么岗位，有哪些优点。从进入麦当劳的第一天起，训练员会带领他进行一对一教学训练。训练达到标准的员工才会被通知正式上岗。餐厅每个月进行一次考核。考核表上分为质量、服务、清洁、劳务管理、训练、书面作业、自我管理、仪容等八项。每项均有一个评分。在表格的下端是意见栏，分为四项：对下属的影响力、对顾客和管理以及对店面的影响力、提案、总评估。麦当劳的小时工制，不仅降低了麦当劳的人力成本。还可以灵活排班，就算正式员工请假了，也不会影响店的正常服务。
就像今天开头提到的，盒马和云海肴、西贝等餐饮公司的合作，就是利用了我们三叶草组织的第三片叶子。在疫情肆横的特殊时期，这些被临时调用过来的员工，盒马并没有把他们仅仅当作是这两个月的临时工，反而对所有员工进行防护措施规范培训，做好自身安全防护的同时，做好民生保障。同时，对录用员工也严格把关，首先是18岁以上的，要有健康证，在过去14天没有发热、咳嗽症状，以及完全符合国家政府相关规定的人员。对不熟悉工作任务的员工，也会安排到相对比较简单的工种，例如排面整理、仓库整理、打包整货等业务开始做起。这样负责任的安全标准，工作标准一出来，不必打广告，会吸引到越来越多员工放下疑虑，走上盒马的工作岗位。
四、“三叶草组织”会遇到的问题？
1、确定到底何为核心工作
在核心人员的划分上，我们有个总体的方向，从事技术研发，知识资产管理工作的领导皆属于核心人员部分。但落实在真正的管理实践上时，到底哪一项工作人员是，哪一项工作人员不是核心人员还存在分歧。
对于现在组织来说，在新环境下，技术的研发可以外包给专门的研究所，财务也可以外包给会计事务所来做，客户关系和营销理念设计同样可以外包给公关公司来负责，就这么将组织工作一点一点分出去，到最后组织内部仅存的工作会让人难以置信，这些工作就并非是当初理想状态下规划的那些了。
所以，难处就在于，核心部门与外包部门在具体的每项组织工作中他们明确的分割线是什么？甚至在同一种工作中，工作简易繁琐的部分交由外包部门，工作信息还需要组织自身掌控的部分则交给核心部门，这其中的分水岭又是什么？对于现在组织来说，几乎没有什么工作是不可以外包出去的，那么到最后可能发现，组织内部甚至可以一点核心工作都没有了。
所以要识别核心成员，你首先要知道自己公司的战略在哪里，企业的核心竞争优势是什么，再去界定企业的核心工作在哪里，才能判断企业的核心成员是谁。企业的核心成员甚至不一定是技术工种。
比如海底捞，海底捞的核心竞争力是什么？是服务。所以董事长张勇说：海底捞的核心竞争力是HR，是他们自己摸索的，能够激发员工创意、热情、积极性的一套海底捞人力资源体系。海底捞的HR权利是非常大的，有很高的自由度，同时他的服务员待遇也是最好的，不仅安排宿舍，甚至给服务员配保姆。
2、与外包系统的交流问题
其实，三叶草组织并不是很好管理。尽管现在的信息技术很发达，组织中关于重大事务的商讨依旧是采取会议的形式进行。组织会议、团队会议、临时会议等等都是组织常用的会议形式。可是三叶草组织的外包系统并不从属于组织内部，要想在重大事务上与外包人员开个会，则需要费些周折。特别是出现重大变动，解决方案需要马上拟定时，这个问题则会愈演愈烈。
好在现在通讯技术越来越发达，我们可以利用科技手段补充管理上的困难。比如现在的餐饮做外卖，用的都是美团饿了吗这种外卖平台的配送员，都会有实时定位系统，无论是作为餐饮公司还是用户，点了餐，接了单之后你知道自己的饭到了哪一步了，离自己有多远，大大降低了沟通交流的难度。
这次的肺炎疫情，国家规划在武汉紧急建造火神山、雷神山医院，那么建筑工程队就是外包人员。这次建造，采用多个摄像头实况直播，上千万网友化身云监工，一起见证了中国速度。这其实也是一种交流形式，通过视频直播，无数网友的心与前线的建筑队，前线的医务人员联系在一起，这份力量是会彼此传递彼此激励的。
3、怎样管理弹性人力部分
我们知道，弹性人力资源具有很大的流动性，再加上这部分资源中，每个人的智慧资产，每个人对组织的贡献程度具有差别。因此很容易就会出现这种情况，即组织工作效益呈现出一种阶段性波动的变化。组织尽管可以通过培训的方法来缩小他们之间的差别，但是这部分人员的工作时间并不会长，特别是在这个跳槽率高的时代。如果通过培训的方法，组织成本必然是高于组织收益的。那么在这种情况下，我们应该怎么去解决，去管理弹性的人力部分？
新东方的暑期兼职助教就是很好的例子。作为英语培训机构，新东方在暑期的课程强度是其他月份的数倍，这时候非常需要助教老师帮助排班排课。因为主要老师自身有很强的英文素养，而且已经经过新东方系统的培训。然而这些兼职人员，也需要担负课堂笔记发放和一些基础的答疑工作，所以也要具备较强的英文素养，但是他们大多数都是高校的大学生，基本只有大二大三两个暑假可以兼职，等毕业以后全职工作了就不会再回来了，新东方不得不重新培训新一批兼职助教，白白耗成本。
新东方的解决办法有两个，一个是给兼职助教也要评星级，就像正式的教师一样，这样可以提高兼职的留存率；第二个是提倡鼓励内推，基本都是学长学姐推荐学弟学妹，有一个薪火相传的过程，最大的好处是在他们的传递过程中，相当于已经完成了一部分的培训，接下来的工作会变得容易很多。
管理弹性人员最重要的是定标准，这里给大家介绍一个SOP（标准操作程序），是将某件过程复杂琐碎的事情的步骤，逐一写下来，指导你“怎么做”，让其标准化、流程化。针对的是某件具体的事。而且，这件事你经常重复做，写下SOP，做事时你会很清楚每一步该做什么以及注意事项，直接照做就行，不用重复动脑子，不会遗漏关键步骤、不会出错、效率非常高。