经常有企业家朋友问，股权激励与绩效管理都是激励员工的管理工具，二者有哪些联系和区别，谁更有效果呢？
我曾在上市公司做了多年的绩效管理工作，后来又从事管理咨询工作，主要辅导中小企业开展股权激励项目，下面我从几个方面举例来说明二者之间区别和侧重点。
1.绩效管理是组织或企业最基本的管理机制，覆盖范围最广
绩效管理是指，各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价，以及绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
首先，绩效管理不但适用于企业也适用于其他组织机构，例如政府、社会团体、事业单位等。例如，不但企业里面有绩效管理，政府组织、社会团体也有绩效管理，像我们大家说的政府工作报告，每年制定的GDP增长目标等等，这些都属于绩效管理的范畴。
其次，绩效管理是企业最基本的管理机制，基本上90%以上的企业都在对企业绩效、部门绩效或员工个人绩效进行考核管理。
2.股权激励侧重于管理理念的改善和优化，范围更小、更有针对性
股权激励是指，企业 以公司股权这种最高的奖赏作为激励， 通过打造核心员工的合伙机制，来达成公司目标的一种管理机制。
企业老板要认同“共生”、“共创”、“共享”理念，愿意将公司的股份通过增资扩股来吸纳一部分员工，将其变为“合伙人”。所以，股权激励的范围都很小，不是所有员工都有条件入股，只是针对有核心岗位的员工、有历史贡献的员工、有潜力的员工以及有意愿和公司长期发展的员工，所以股权激励更有针对性。
目前国内实施股权激励的企业越来越多，像华为集团、阿里巴巴、小米手机、海底捞火锅、格力集团等等，由于其实施后对老板和员工的激励成果显著，股权激励已经越来越成为创业、守业以及上市公司的“标准配置”了。
股权激励不但可以激励员工，更重要的是通过股权激励用事业“留人”，留住核心员工、激发核心员工。
3.绩效管理重在建立绩效管理系统和PDCA的良性循环，绩效管理的方式、方法多种多样，每隔几年都会有新的工具。
目前大部分企业常用的绩效管理方法有， KPI（关键绩效指标法）、（OKR）目标与关键成果法、 (BSC)平衡记分卡、MBO（目标管理法）、360度评价法、积分制绩效管理、关键行为考核法等等。
按照绩效管理体系要求， 有效的绩效管理至少包含八个流程节点：战略目标、角色分工、管理流程、工具表格、绩效沟通、绩效反馈、结果运用和诊断提高。
实际应用过程中，由于最高管理层的认识不足、人力资源部门能力薄弱等原因，我们只做了其中几个流程节点。
例如，大多数公司将绩效管理等同于绩效考核，只有考核没有管理和PDCA循环；还有将绩效沟通、绩效反馈等同于绩效工资的高低等，没有完整的将绩效管理体系实施落地，很容易导致员工对绩效考核的*制抵**情绪、导致绩效管理“空转”。
4.股权激励强调员工角色、认知与态度的转变，激发自我管理。
从员工到股东的角色转变是股权激励的核心，一方面股权激励需要员工拿钱或者其他付出来购买/兑现公司股份，这就意味着，在普通的员工锲约之外，新构建了合伙人锲约，那么员工就有了双重身份，而“股东”身份将覆盖掉其原有的员工身份，随之而改变的是员工的认知、立场和态度。
例如，某餐饮连锁公司主厨对于酒店出台的严格管理制度意见很大，他觉得身为主厨把菜品做好就行了，至于开晨会、培养厨师、学习管理知识等都是老板给他找麻烦。加入股权激励后，他开始从“老板”的角色看问题，认知和立场就不同了，觉得酒店出台的严格管理制都是很有必要的，培养厨师、学习管理知识都是很自然的事情，他自己也很惊讶，入股前后态度完全不同。
另一方面股权激励强调作为“合伙人”的自我管理，不是自上而下的“老板”考核“员工”，而是合伙人为了实现公司战略目标，通过建立的股东周例会、月例会等民主机制，将目标有效分解到个人或部门，从而“自动自发”的进行自我管理。
例如，正常的绩效考核都是老板定目标，而股权激励落地后，则是大家作为合伙人一起来讨论确定任务目标。正常的绩效考核中出现问题都是老板给出解决方案，让大家去执行；而股权激励落地后，则是大家共同讨论，拿出几个方案讨论后，经股东们投票决定采取何种解决方案，这样问题的解决效果会更好，大家的积极性更高、执行力更强。
5.股权激励与绩效管理两者并不冲突，两者互相促进。
绩效管理作为通用的管理手段是最基础的要求，引入股权激励后可以更加促进中高层、尤其是核心岗位、核心员工的绩效管理效果。
股权激励可以将“共生”、“共创”、“共享”理念以及“自动自发”、“企业主人翁”意识、团队意识等植入绩效管理文化之中，从而推动绩效管理水平的提升。
同时，绩效管理为开展股权激励提供了重要的参考数据，包括股权激励前的参与条件、落地后的兑现条件以及股权落地后公司整体绩效达成情况等。
可以说股权激励的实施离不开绩效管理数据支持，反过来股权激励的“合伙机制”又可以提升绩效管理的效果。