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新兴市场业务的逐步整合

根据Paco Ybarra的说法，之前所罗门兄弟和美邦的合并经历对他们来说是很有用的，因为旅行者集团与花旗集团的合并。“他们可能比我们在花旗公司做得更好，”他说。“他们知道自己想要摆脱这种安排。花旗的做法有点脱节。“两家机构之间的文化差异需要数年时间才能达成和解。特别值得一提的是，花旗的新兴市场业务，在当时被称为“本地市场”，直到2006年才正式与该集团的其他市场业务整合在一起。然而，Ybarra认为这一过程的渐进性是一个附加条件:“花旗的新兴市场专长是我们的竞争优势之一。”与旅行者的合并并没有中断。当整合到来时，它以一种完全自然的方式出现，在系统中没有引起焦虑。我认为，即使在今天，它仍然是一个核心力量，也是花旗的差异化特征之一。”

在途银行

新加坡的500万人口中，有很大一部分都是在捷运(快速运输)铁路系统上工作，该系统与人口和零售活动的主要中心紧密地联系在一起。2006年，Jonathan Larsen是花旗银行在新加坡的消费者银行经理。他被与该系统的运营公司SMRT公司合作的想法所吸引，这一合作已经存在，在花旗为捷运的非接触式信用卡系统EZ Link提供了结算服务和技术支持。

与此同时，SMRT正在探索提高乘客日常出行体验的方法，同时最大化公共交通基础设施的商业潜力。在与SMRT的现有关系基础上，一项共同品牌信用卡的计划被启动，为花旗客户提供以旅行津贴形式提供的忠诚奖励。发行卡需要营业场所。这引发了这样一种想法:如果在捷运站设立分支机构，银行服务可以从信用卡扩展到*款贷**、工资账户，甚至可以扩展到整个产品领域。在运输系统上开设分支机构的前景，承诺将对花旗的品牌知名度进行重大改进，或者像Larsen所描述的那样，“感知规模”。花旗与SMRT的合作于2006年12月宣布。2月，在SMRT的Bugis和Tiong Bahru车站，有两家分店开张。到2011年中期，在SMRT车站附近或附近的花旗分行数量稳步增长至11家。

多样性的典范

花旗集团在全球100多个国家开展业务，在其跨国、多民族员工中发现了丰富的多样性。

多元化的员工队伍是一家公司的竞争优势，正如花旗所做的那样，在全球超过100个国家和地区开展业务。在这种背景下，花旗专注于四个具体领域:管理问责、吸引人才、员工发展和工作环境。例如，花旗银行在2006年成立了一个多元化委员会。与妇女委员会一起，它促进了发展女性人才的倡议，帮助建立了一个以绩效为基础的体系，并提倡在总体上加强工作与生活的平衡和生活质量。韩国的性别平等部和其他机构都承认，花旗银行是最受欢迎、最优秀的女性工作场所之一。每年，花旗集团的欧洲、中东和非洲(EMEA)、拉丁美洲和墨西哥(拉丁美洲)的企业都将举办多元化周。

2010年，共有63个国家在两个地区举办了活动。EMEA的主题是“反思无意识偏见”，其中包括辩论、培训和文化产品。在拉塔姆市，一场庆祝活动在墨西哥城举行，有2.2万名员工和他们的家人参加。截至2011年，在加拿大、美国、英国和爱尔兰的18个地点，共有60个员工网络，代表着不同的文化和社区。其中包括非洲遗产、亚太遗产、残疾、拉美裔遗产、退伍军人、骄傲(女同性恋、男同性恋、双性恋和变性人社区)、妇女、工作父母和几个多元文化的网络。作为一个骄傲网络的联合主席，“员工网络欢迎我们的整体，真实的自我来丰富这个组织。”花旗是一个国际化的地方——全球和多元化，我们的客户也是如此。我们的网络反映了这种丰富性，而我更富有。”