来源：营销数字化成熟度系列分享实录整理·004期
主持人：袁野
嘉宾：刘亦然，致远互联副总裁、市场中心总经理
李文，径硕科技JINGdigital副总裁
CMO训练营2022年度报告中有一个非常有意思的数据：近1/5的企业尚未考虑过数字化——因为这些公司提出了更接近于终点和效果性的指标，希望市场部帮助公司业务增长。
今天我们探究一下，打造增长型市场部，到底需要什么能力、采用怎样的工具、执行怎样的方*论法**？
扫码查看直播回放
01
什么样市场部在未来更有竞争力？
袁野：以前2B CMO说的都是PR、品牌、产品说明书，但今天越来越多的企业需要市场部负责增长了。这是什么原因造成的？这是一种CMO的“内卷”吗？
李文：我自己经历了To C和To B公司在品牌、公关和市场的各个演进阶段，从品宣曝光到营收增长，这是近十五年在中国做品牌市场常有的一个路径。
此前在外企和互联网公司负责公关品牌战略，那时候公司没有对这一岗位要增长，仅仅对于认知、美誉、媒体曝光、品牌满意度等维度要一些指标，市场仅仅局限于服务维度的客户活动支持，报告涉及仅是参会率、活跃互动、口碑等指标要求。
2015年径硕科技服务一些To C公司，包括最早期听到CMO到CGO转型的可口可乐，以及一些以酒店、奢侈品、零售为转型指标明确的头部To C企业，整个市场结构已经出现改变，数字化部门和数字化营销工具开始由头部企业牵头，中央化管理的数字营销软件开始服务企业各个不同产品线。这是To C向市场品牌公关要增长的先行阶段。2017年，更多B2B品牌开始尝试借鉴一些B2C的跨行业同场景的玩法，开始每一个运营节点上要增长。
市场部所面临的阶段不同，要的增长也不同。第一个阶段是传统营销型，作为市场成熟度0.0的基线，向官网、内容、活动要UV、PV等品牌认知范畴的指标；
往前演进是B2B企业的获客要求指标，数量为主，这是1.0阶段的前增长市场漏斗指标；
继续演进一个阶段是2.0~3.0阶段，是更务实的商机驱动型市场，企业不仅要潜客数量，更要质量，潜客能够被甄别有效并被销售接受转化为商机，是真正进入增长型市场的原点。这个阶段的市场，又分集客营销模式下的LBM（线索营销）和推客营销模式下的ABM（目标客户营销），ABM还要继续细分为横向和纵向的运营思路（后面展开）。
终极演进是4.0阶段，就是打造一支营收驱动型的市场，公司会要求每一个成单跟最早的市场动作相链，找到增长源点才有增长优化。径硕科技作为一个成长型高科技B2B企业，受益于自主的营销自动化软件和解决方案，加上与中国头部B2B企业客户的互动式运营和实践积累，我们都在营收驱动型市场目标和阶段内有所收获。
02
市场部负责增长的四大核心问题
袁野：有人说是因为今天养销售团队太贵了，不想支出那么高的人力成本，才开始向市场要一些增长点。这个问题怎么看待？
刘亦然：这并不是我的感知，可能还是要细分。SaaS厂商无疑更需要市场型的驱动，它的流量更接近于成交。但是像我们这种销售模式偏传统的公司，不可以用市场代替销售。
早在10年前，致远的市场就是以商机为核心的。致远有一个相对完整的漏斗体系，市场部获取的商机有比较明确的判定，以可以上门为合格标志。
但是在建设的过程当中有4个核心问题。
第一，怎样衡量市场的价值？这是做市场经常出现的难点。市场和销售的动作需要形成合力，需要有一个共同目标，但是出结果的时候，我们很难进行明确区分。比如一个项目成交了，销售员一定认为这个项目他发挥了最大作用，那么市场部的价值其实是很难被量化衡量的。
第二，怎样定义投入产出比？当我们没办法把市场效益跟经营效益直接关联的时候，市场只能作为一个花钱的部门存在。投入产出比有很大的不确定性和认知差异。举一个例子，市场部做一个市场活动，赞助需要10万块钱，我们获取一个有效商机签约100万，对销售来讲就是不错的生意，但对市场部来讲是不ok的——比如一个销售机会200块钱，10万块是500个销售机会，500销售机会带来的成交远远超过一个100万单子的价值。
第三，市场的专业度如何被认可？市场部门很容易被人所评判，无论是专业还是不专业的意见，很多时候会左右或影响市场的判断。其实市场是一门科学、是数学，但是披着一个艺术的外衣。
第四，增长型市场和品牌市场的关系如何？品牌的建立、商机的获取和运营的有效性中间有一定的夹角。
构建增长型市场的时候，这4个问题都需要我们思考、在执行的过程当中不断优化，既要有理论也要有实践，同时还要有很好的工具。这些综合到一起，才会构成一个真正支撑组织业务增长的市场部。
03
成为“增长型市场部”的组织和技术转型
袁野：今天咱们说了这么多数字化，依然有一半企业1/3的线索是通过非常传统的推广、广告、搜索、电话营销获得的。如果一个公司准备做增长但资金和人力有限，从哪几个环节入手会相对更简单、更容易？
李文：做品牌、做公关、做市场没有捷径，步骤可能有先后，投入可能有大小，但互相之间是螺旋式共进退的。跟大家分享几个关键成效点。
首先，最核心要解决的是企业架构维度。大量企业想要做增长型市场、做数字化战略，但一直都没有解决内部的企业架构问题。明确公司内部的数字化跟市场团队、销售团队、售后团队、IT采购甚至CEO所带领的信息团队互相之间的责权。我们往往看到成功推动数字营销增长的企业，都有一个共同基础战略是明确架构、分工以及内部协同关系。市场部或数字团队牵头做数字化就企业架构和OKR若不能达成共识，才是一个比较大的阻力。
第二，所有成员要有增长的认知。我们遇到很多客户，连IT团队都在承担营销增长KPI。无论是径硕科技自身，还是我们服务的客户，已经在向内容团队、活动团队、投放团队、线索管理和数据运营人员要增长了。
举个小例子，很多Global B2B客户以前做公众号定位时都选择了订阅号，认为发一些专业内容，或者搭建一个内容微站就好，目标客户能看到就是达成目标。但运营到想要增长的阶段就会要求的更多了：如何call to action，内容是否承载了扫码、关注、留资、报名活动和转发这样的动作，并且要能够做明确的分析统计？官网每一个内容都要求*载下**，还是仅仅是内容展示？企业的每一份内容和每一次活动，是否能够在圈层内有效传播并获得增长指标的反馈？全员皆营销，要获得每一个公司成员、客户和企业会员的参与。
第三，除了战略、战术、人以外，要善用工具。处于不同的市场品牌阶段，要相应的采购不同工具。以径硕科技为例，我们要把内容、活动、投放、线索管理、数据合为一体，我们就用自己的全域营销一体化的软件和解决方案。
在企业众多的数字工具和应用角色中，市场部是最后一个被数字化的部门，同时，市场的数据资产也是企业最有价值的营销资产池。这些数据资产的管理、运维、转化，都需要技术营销的参与。
从2014年中国最早开始出现技术营销的概念和工具到现在，已经是技术、工具、人三结合的一个时代。
袁野：现在营销云这么多的工具和步骤，可以像过去一样只采购其中一部分吗？如果购入一整套，整个公司需要在数据层面做打通，CMO会是一个很好的立项角色吗？
李文：跟营销相关的技术工具主要三类。一类是跟广告相关的营销工具Ad-Tech，另一类是跟营销相关的工具MarTech，还有一类跟销售自动化相关的工具，大家耳熟能详的就是CRM管理。企业如果想搭建一个很好的技术工具，这三个都会涉及。有的公司是一体化采购工具，有的公司是采购某一个系统。
径硕科技做的是MarTech+SalesTech整合的一体化平台，目的是把公司里面所有市场人员、销售人员之间做一个更好协同。对于企业来说，想要加强某一个系统，是可以考虑垂直采购的。
刘亦然：我想跟李总探讨一个问题。如果我们有足够的自信、有充分的证据可以证明增长型市场模式可以给公司带来增长，我们可以选择按效果付费吗？
李文：这个已经到了营销模式的考量了。以我们目前接触到的客户为例，营销软件在中国的渗透率还没有那么高，曾有咨询公司预测在2024年中国与营销自动化市场渗透率可达到6~8%。中国现在比较主流的营销自动化工具是SaaS模式，SaaS的订阅模式以缴年费制为主。
还有一部分企业对数据安全要求很高，要求定制化。但是定制化在办公、财务等地方也许行得通，但在营销这块要慎重考虑。营销的媒介非常多样，接口政策多变，且营销运营玩法也有丰富的组合和变化，因此，承载营销类软件的更新迭代频率就要足够敏捷和深度理解业务，径硕科技目前是行业最快的每周或双周模式，这种情况下定开型操作会比较吃力，客户投入产出不理想。
我们遇到有个别客户，尤其是To C客户追求的效果付费型，但目前由于B2B的成单链路的复杂性，这一类需求在B2B营销赛道并不突出。
刘亦然：作为使用方来讲，我们肯定更希望按照结果付费。按效果付费，更容易把我们的价值呈现给老板，更容易获取项目支持。
致远的市场发展到今天已经相对完整和健全，主要有这几方面价值。
第一，我们会积累一定数量的私域流量池对其进行运营。但我没有找到一个特别合适的、能持之以恒的、特别理想的一个阵地。
第二，我们承担了一定量对目标客户群的影响、探索和内容产出。市场工作的核心是对象、内容、通路，这是亘古不变的准则。内容部分的核心是围绕目标客户群构建内容。目标客户群的选择对市场的考量比较关键，尤其是在市场预算金额有限的情况之下，公司到底要经营什么样的客户？获取这些客户最有效的手段和价值是什么？其实很考验市场人员的业务能力。
第三，搜索投放很重要。像我们这种企业数字化供应商，核心的信息获取通路，内容信息不容易吸引人、内容黏着度更差、通路准确度也更差，所以客户更依赖于搜索平台和搜索引擎，这个部分是现在的To B企业不能完全丢掉的。
04
数字化转型下的市场人员如何转变？
袁野：李总给客户提供服务的时候，怎么确保“人”的影响？他自己就会运营和使用您的产品，还是需要由您提供类似于客户成功的服务？您跟客户之间的关系是怎样的？
李文：首先，SaaS以技术订阅为主，所以我们是以纯技术订阅为主，意味着企业在自己的人力架构相对成熟的情况下，决定采购我们的产品，去赋能自己公司操盘者的经验和智慧。
在这个过程中，我们要讲客户成功的概念，不只是一个客服给客户解答工具里面的某些细节是怎么样的技术呈现，还要有客户成功服务的赋能，解答同行业或跨行业客户的成功案例。
极个别客户的人力或经验思路不足，他可以选择买个人头做代运营，或直接买运营策略服务。专业的人做专业的事，我们还会跟一些咨询公司协同，去服务客户整个大的数字化战略目标。
数据资产是在内容人员、活动人员之下最主要的底层架构。广告数据、私域数据、对外接触客户的人与人产生的数据共同沉淀，是企业应该有的一个全域数据资产池。
B2B的数据资产架构要包括用户的架构维度、这个人所在的公司下有多少用户已经在你的池子里面、客户里面是否还能够产生更多的商机。
想做好营销增长，需要考量整个营销数据资产的管理。有了非常重要的底层架构，才能有每一个人拿着这些数据做更高的增长。
袁野：一些To B企业存在一个数字化困境，他们的客户分类差异度特别大，有的是上千人的集团、有的是小型客户、还有一些渠道型客户，在数字化中需要对完全不同的人有完全不一样的样本采集规则。这在现代数字化管理中可以实现吗，还是必须自搭建？
李文：我们的客群主要分为集客营销模式、KA模式以及经销商模式。现在的技术营销发展已经可以变成all in one的营销一体化平台，能够同时支撑这三种模式，不会因为这三种模式的决策不同而产生不同的技术模块，所以最重要的还是数据架构。
目标客户的选择、产品意向指标、身份决策指标、活跃指标共同构成了这个人是否能够变成一个线索或者商机，这些东西都是建立在数据架构之上的，再往上是通过不同的节点做各种旅程设计。技术的支持是横向通过一类型技术，去支持这三种不同模式下的不同数据结构的。
袁野：刘老师您这边市场部做数字化的是专门的人，还是说大家都在学着用数字化的方式慢慢进行转变？
刘亦然：虽然我做市场做了这些年，但我仍然觉得自己不算一个纯粹的市场专业人员，还是经常会被同事说这是销售思维、不符合市场逻辑。
我比较执着地强调目标。目标感实际是市场的同事比较缺失的。经常我们会强调路径正确、逻辑正确，但最终没有得到想要的结果。现在我更强调的是要把事情做正确，而不是做正确的事，核心要围绕着营销目标进行设计和考量。
而且我特别要强调一点，做数据营销的这些公司的同事，恰恰拥有比较好的结果导向思维。他们做乙方被客户按结果考量价值，有更好的目标感。
袁野：除了软件类企业，哪几个行业的数字营销市场部带来的增长效果是最强烈的？
李文：根据我们目前的观察，高科技类型的企业排在第一位，是目前在追求市场增长上最先发力、动作较快和更快看到成效的行业。
第二是工业制造行业。以线下活动、展会为主，其次是销售团队的自动化管理和内部协同，希望提高每场活动的有效产出，以及线索内部流转的成效。
第三是医疗跟生命科学行业。这类行业相对特殊，除了会订阅SaaS类型的标准营销云以外，又有一些合规性、内部架构管理、多业务单元整合的特殊行业属性，所以这类企业践行的会很深，暂不具有跨行业代表性。
其次是专业服务行业。这一类企业在内容和活动管理上有需求，一半以上也有集客营销需求。
我们依然去谈快者为王，在营销增长上尤其如此，更彻底建构营销增长营盘、更快调整营销增长目标、更早应用技术工具和选择更优技术营销人才，相信企业营收增长会有更大起色。