第1章 理解训战才能驾驭训战
华为将实行的战略预备队将会是一个长效机制，这种循环赋能的机制是永生的。循环不能终止，训战也不能终止，超稳定状态一定是毁灭华为的重要问题，不是别人打垮了我们，是我们自己打垮了自己。
——任正非
在开始本章前，我们先看看以下三个情景案例。你可以拿出一支笔，把你的感触的关键词标在旁边。
情景一：督导大比武。A省地处西部，其交通闭塞，经济欠发达，因此华为在当地的手机销售生意潜力有限，且当地的培训力量十分薄弱，而华为总部的培训课程覆盖更是远水解不了近渴。80名零售督导是华为在该省手机零售业务的中坚力量，但他们新老掺杂，素质参差不齐，怎么才能快速而贴近实战地对他们进行培养训练呢？省零售经理经过盘算，干脆横下一条心——材料统一下发，给时间自学转化，搞督导大比武吧。
于是，一场没有老师教、基本靠自学的疯狂学习开始了。两周后，督导全部到省会城市集结，针对产品和服务知识竞答、销售情景演练、POP[1]现场挑战三个考验环节，大家分组进行比赛，决出冠亚季军。台下考核的评委由省级公司主管、经销商老板和操盘手及资深店长组成。这既是比拼，也是荣誉。现场硝烟四起，督导几乎没花一分钱上课，但他们结束时纷纷竖起大拇指说：“这次比武，我们的学习长进很大！”A省省级公司将这种大比武形式不断迭代升级，带动A省的相关业务在2019年的同比增长率远超全国平均水平。
情景二：接管门店3小时。2018年年底，华为正式决定加快全品类、全场景产品拓展。全品类销售*局破**，体验店是重要战场，店长助理成为承上启下的关键人群。对于他们的训练，如何在传统的案例演练和角色扮演的基础上再进一步，更加贴近实战呢？华大与华为零售培训部大胆创新，设计了“接管门店3小时”的全真实战演练。每个小组接管一家真实体验门店，门店原有人员在这3小时里完全撤场，顾客接待和经营业绩由演练小组全面接手负责。然后，整个集训针对门店全真实战场景进行改良，实战演练准备3小时、在店实战3小时、实战复盘4小时依次排开。实战围绕两大核心模块——全品类销售和提升服务体验。课堂学习只占集训30%的时间，而且完全对准实战。门店是最佳实战场景，消费者是最佳的真实挑战，当堂结果是最好的学习检验。
事后统计，99%的学员认为实战演练环节收获最大，且在店实战对比上周同时段实现50%以上的台量增长和54%以上的搭售率提升。
情景三：对准业务搞训练。全场景销售思路和方法在华为自己的团队推开后，项目组下一阶段的赋能重点转向渠道合作伙伴。B省的渠道老板虽然知道全品类销售的战略意义，但是由于手机比较好卖，销售团队有惯性，加上大家对新上的AI音箱、摄像头、台灯、手环等产品不知道该如何销售，因此大家只是疲于应付，这严重地拖了B省的业务后腿。B省总经理对赋能项目小组放手一搏的想法表示非常支持。
于是，项目组精心挑选了一批真心实意做全产品的合作伙伴，先是对他们进行全员“*脑洗**”和目标设定。销售团队的目标定了之后再对他们开展赋能，让他们针对陈列露出、封闭特卖会、上门安装等典型场景进行了扎实的模拟演练。紧接着项目组安排了1元体验日、一对三做售后维保等实战任务，巩固销售团队的课堂所学，加强门店销售员跟顾客之间的联系。在这个自己试用、给客户安装、回答客户各种疑问的过程中，门店销售员自然而然地克服了对新品类的恐惧和陌生感，而且对产品知识也自然而然地熟悉起来。项目组再配合每日标兵发红包、月度标兵发手表等激励措施，门店的销售势头很快开始蹿升。
C市的经销商在一周之后整体销量提升了600%，AI音箱、摄像头、台灯、手环的销量都实现了突破式增长。于是这一套定目标、做演练、抓实战的“组合拳”很快在B省和其他地方推广。
以上三个终端销售人员的培训场景，严格来说，都不是特别正统的培训，它们有一个共同的特点：实战实用，属于典型的训战场景。这些案例本书稍后还会做深度的解析，我们先回到“训战”这个主题。“训战”一听就是一个军事色彩浓厚的名词，大部分企业可能都是通过华为了解训战，并将其引入自己的企业从而推广的。为什么训战的应用和推广会在华为发扬光大呢？
这主要基于以下三大背景。
[1] 全称为point of purchase，意为售点广告海报。
训战提出的三大背景
华为一直从军事思想中汲取智慧
华为总裁及创始人任正非，在2015年冬季达沃斯论坛上，首次公开回应曾加入基建工程兵，历任技术员、工程师、副所长，并于20世纪80年代转业到深圳创业。由于军人出身，他的很多名言名句都跟军事有关，铿锵有力，极具传播效果。例如，外部听得比较多的有“让听得见炮火的人呼唤炮火”“黄埔军校就是两条绑腿，抗大就是一条小板凳，为什么能成为中国两所最有名的军校”；内部耳熟能详的用于鼓励团队协同的有“全营一杆枪”“四组一队”，以及鼓励集中资源搞攻坚突破的“范弗里特*药弹**量”等。
很多人，尤其外媒借此攻击华为的管理不透明，华为跟军事机构有千丝万缕的联系云云，其实都是无稽之谈。将军事思想和军事概念融入商业，不但华为如此，中国的许多企业都是这样，这甚至是*界通世**行的做法。
任正非生于1944年，是中国当代企业家中的楷模之一。有媒体统计过，中国当代企业家群体中，有军人背景的占30%以上。除了任正非，柳传志、王石、郑永刚等都是其中杰出的代表。原因何在？除了*队军**强调执行和纪律，军旅生涯的耳濡目染也培养了他们硬朗的作风和果敢的品质。同时，这些企业家也对强调令行禁止、高效执行的军事化管理文化和思想推崇备至。
如果再打开一层思路放眼全球，我们会发现军事思想与商业的交融其实是*界通世**行的做法。企业界近年的热词“VUCA”，最早就是在20世纪90年代由美军首先提出的，用于形容冷战后这个动荡多变的时代；而业界闻名的ADDIE课程设计方*论法**，也是加涅和美国陆军在1975年合作的产物。另外，美国500强企业的CEO里来自西点军校或者有*队军**服役经历的也不在少数。其实原因很简单，战争是人类体能与智力竞争的终极形式，而*队军**是人类组织动员形式的极限，瞬息万变的战场环境与企业今天复杂的竞争形势高度相仿，所以军事领袖与商业领袖在本质上有很多类似的地方，而军事领域的思想也就为企业经营提供了源源不断的智慧。
所以，像任正非这样工程兵出身的优秀企业家，很自然地会借用军事领域的思想和术语打造自己的话语体系，进而影响华为的管理和人才培养。就是在这个背景下，训战结合成为他在内部对华大不厌其烦的叮嘱和期望。2013～2014年，战略预备队机制的酝酿和推出，为将这一理念发展成一整套方*论法**提供了契机。
战略预备队的推出
跟训战结合一样，战略预备队更是一个彻头彻尾的军事概念，它是指当战争进入关键阶段时，由最高统帅部直接调配使用的后备机动部队。最著名的战例就是苏联卫国战争时期的莫斯科保卫战。在苏德在莫斯科城下展开攻防拉锯的危急时刻，由莫斯科周边的14个师以及从远东运抵前线的30个师组成的战略预备队，在1941年11月7日红场阅兵结束后，就身披战袍直接开赴战场跟德军作战。由于这支精锐后备力量军突然加入战局，胶着的态势向苏联红军一侧逐渐倾斜，最终导致了德军防线的崩溃，苏联最终取得了这一关键性战役的胜利。
2013年，华为创立满25年。一方面，由于4G网络的建设基本完成，华为原来的主营业务——运营商业务进入平稳增长期；另一方面，随着华为进入越来越多元和复杂的业务场景，如终端业务、云业务等，这将导致华为一部分业务领域出现人员和能力过剩，而另一部分业务领域则出现人员短缺和能力不足，因此必须有一种机制来缓冲这种业务起落和人力消长的结构性矛盾。
同时，业务放缓与转型对华为原来以“管理为中心”的大团队作战方式提出了挑战，因为原来大家都是螺丝钉，在总部强有力的指导和支持下开展工作，而现在，华为需要逐步培养一个又一个的“以项目为中心的”专业能力方阵，在需要的时候它们要能像特种部队一样迅速补充到战斗一线，其成员需要像水一样流动起来，循环赋能。
于是，为了应对以上问题，战略预备队的提法浮出了水面。2013年，任正非进一步明确了战略预备队的定位。任正非在重装旅集训营座谈会上的讲话中提到：“解决方案重装旅是公司的战略总预备队，担负着传递技术、管理和输送人才的任务……实际也是一个培训中心，不仅是传递技术、产品的过程，也是传递管理和方法的过程。”
这传递了华为一贯的管理要求，即队伍是在战斗中打出来的，而不是在培训中培养出来的。华大要承担的重装旅赋能培训也只是战略预备队提炼和转化知识的一个过程，是战略预备队从实践中来到实践中去的一个环节。这个循环赋能的过程同样考验了企业对业务蓄势以及人员转型持久的耐性。正如在2016年战略预备队向任正非述职时，任正非说的：“战略预备队是一个长效机制，不只是三年，过程中内容可能会不断变化，但这种循环赋能的机制是永生的。西方的大裁员缺少继承性，我们是在继承性的基础上不断改良前进，循环赋能实际上就是在改造我们的队伍。”
所以，简单来理解，“战略预备队”是为了配合华为向以“项目为中心”的战略转型建立的一种内部人才储备、锻造和流动机制。
这里补充两句，任正非和华为考虑问题一贯立足于长线思考，稳步推进。战略预备队虽然是在2014年正式推出的，但是其前身却可以追溯到2008年金融危机之后。那时已有后备队和人力资源池等实践和做法，有兴趣的读者可以自行查找相关资料进行了解，在此不再赘述。
然而，战略预备队作为一种极具华为特色的人才循环赋能和练兵机制，急需找到一个有坚定信仰、有成熟能力的赋能主体来贯彻落实，而赋能的过程离不开一套完整的方法工具来指导和支撑。于是，焕然一新的华大站在了华为大舞台的中央，被赋予了全新的历史使命。
华大的定位和能力转型
华大成立于2005年，是国内最早挂牌成立的企业大学之一。任正非早在2006年前后就用“黄埔军校”，以及“力争成为‘将军的摇篮’”来勉励华大。然而，其实在2009年之前，华大并不是今天的全心服务业务赋能的定位，而是跟国内很多企业大学别无二致，主要立足于做通用精品课，把主要精力放在领导力和员工核心素养的提升培训上。
其实企业大学的定位并无绝对高下之分，但华为是一家极其务实的企业，华大当时的实践被认为严重脱离业务当期的主要矛盾，因此很快招致了激烈批评。据当时的员工回忆：“任总召集华大骨干座谈大发雷霆的场面至今仍记忆犹新，连一根针掉在地上的声音都能听到。”在这之后，华大迅速做出了调整，开始紧贴业务，对准关键区域、聚焦关键项目，做了一批树立口碑的经验收割项目，如广东C网的案例总结，以及一线急需的新生代业务管理者的精品学习项目，如FLDP（一线管理者能力提升项目），在管理层和重要的地区部迅速树立起标杆影响力。
这样，到了2013年战略预备队酝酿成立时，华大终于初步具备了相应的能力。于是从2014年起，解决方案重装旅、客户线重大项目部、项目管理资源池三大战略预备队正式上马。华大获得了巨大的发展机遇，全盘接手战略预备队的赋能，华为30多个战略预备队马不停蹄地组建和运转起来。这其中战略预备队成员的入池、出池，一年带来的集训人数高峰时期达到了3万人。按照任正非的提议，华大必须对内收费，坚持收支平衡，因为“如果说华大不收钱，其实就是华大的灾难，你就会被无穷地调用，直到你累死”[1]。
华大在这种高强度的业务锤炼下不断壮大和完善，也经历了严峻的考验。一方面华大要实战落地地设计和交付相应的赋能项目，另一方面它还要引领各战略预备队和业务部门摒弃经验主义做法，科学专业地对待如此大规模人员的赋能，保证口碑和效果。这在中国企业界是前所未有的挑战和课题。正是在这块肥沃的土地上，专门用于支持业务培训和战略预备队赋能的训战方*论法**得以总结并应运而生。
所以，我个人认为，训战方*论法**的提炼形成，一方面是华大从总结业务技能训练的实践中磨出来的，另一方面也是被收费服务的各业务部门逼出来的。因为收了钱，华大必须提供物超所值的学习设计和交付服务，所以与其说华大促成了训战，倒不如说训战成就了华大。而这一切如果要追根溯源，还要归功于华为这台轰隆向前的巨型战车，因为它提供了海量的业务磨砺机会，用进废退，做得越多，炼得越强。反观很多其他企业大学，很多时候即便想插手业务培训，要么是够不着，要么是业务部门欢迎但自身能力不足。企业大学的定位和规划，终究是顺势而为才能避免瞎忙一场！
到这里，我们就可以看明白，华为的训战源自军事领域。任正非借用该理念，并在华为内部长期倡导，使华为的训战在战略预备队发育的过程中实战打磨和落地完善，最后由华大概括提炼并发扬光大。
[1] 摘自2014年任正非在华大建设思路汇报会上的讲话。
训战1.0：搭建基本框架
从2005年成立一直到2013年，华大一直在实践和摸索，到底怎样才能支撑华为这样一艘“航空母舰”的业务的发展。
2013年，战略预备队兴起，各种需求如潮水一般涌上门来，照理说这应该是一件大好事，但其实它首先给华大带来的是巨大的冲击和挑战。
挑战表现在以下几个方面。
（1）涌进来的受训人员又多又密集。集训量从开始的每年1万多人，到高峰期达到每年3万多人。同时由于业务存在淡旺季特征，因此很多时候培训都扎堆出现，在高峰期同一时间华大要在全球各地支持上百个班的集训开展。而且由于华大做的都是深度定制化项目，因此设计开发的流程很长。这边项目的设计开发还未完备，那边授课交付的新需求又冒出来了，从而造成了挤压。这些都给学习项目运营的统一性和效率带来了很大的挑战。
（2）业务主题艰深复杂，消化理解不容易。华为涉足的运营商业务属于典型的高风险、长周期、资金密集型的复杂业务，每一块都有很多难啃的专业知识和技术原理。虽然课程的开发和讲授主要依靠业务专家，但华大过往在这一块涉猎不多。如何更快地读懂业务，更有效地跟业务专家合作，甚至主导访谈和引导课程的设计和开发，这里面有实实在在的硬骨头和角色转变。
（3）业务赋能如何真正落地见实效。现在的培训要想支持战略预备队员成功转型，或者为区域的重要项目和业务拓展做好冲锋准备，必须进行实战并深度贴近业务。在教学方面，要怎样才能对准业务需求，以此作为起点，科学、高效地完成全过程的设计、交付、评估呢？华大原有积累的偏通用学习项目的专业方法这时就显得比较浮泛，不够扎实和深入，亟待升级。
在这种背景下，华大基于过往的内部培训积累，结合业界的一些方*论法**，比如最初着力研究了哈佛商学院及毅伟商学院的案例教学法，以及不断总结战略预备队赋能培训的实践和经验教训，提炼了训战1.0。它的核心思想是三个词：标准化、场景化、案例化，如图1-1所示。
图1-1 训战1.0三要素
首先，标准化。每年几万人的培训要在全球各地进行，还要保质保量，这给华大开展教学带来的冲击和混乱可想而知。如何确保培训不折不扣地被消化理解与对准业务需求，长周期学习项目要如何设计和开发，师资如何选拔及认证培养，在线学习又该如何设计和转化，甚至连班主任带班时如何激励学员，比如是用苹果贴还是小红花这样的细节问题都需要统一下来。所以，围绕这些问题，华大设计了训战学习项目管理规范，并且由质量运营部搭建了在线平台。按照标准项目管理的规范程序，训战每一步都需要上传相应的里程碑交付件，并得到干系人批准，然后才能顺利往下进行。由于系统刚刚搭建，流程又烦琐不适应，因此在短时间内，华大内部怨声载道。然而，大原则仍是华为老办法——“先僵化，再固化，后优化”。从大学到业务侧，华大逐渐学会跟着指挥棒，戴着流程的“镣铐”跳舞，先保证不踩脚，再追求舞姿轻盈优美。
其次，场景化。因为华大主要支持业务培训，而且一开始的重点是华为复杂的运营商业务，所以课堂集训要能保证贴近实际，还原真实的业务挑战，确保所教的内容对准实战，其中任务场景的还原是一个很大的难点。颗粒度既不能太大，又不能过于细碎。颗粒度太大，培训就会非常笼统；颗粒度太细，又会导致培训牵扯的内容和知识点过于庞杂，学员学起来就会觉得鸡零狗碎。在这方面，围绕任务场景的各种打法提炼（经验萃取）工具和复盘的初步框架思路都需要建设起来。
最后，案例化。有人可能会问，案例化和场景化难道不是一回事吗？实际上，它与场景化还是有明显区别的。场景化主要谈的是对准业务场景的大的指导原则，以及教学内容和方式如何尽量贴近业务实战；而案例化则更多是从教学手段的角度来谈的。我们都知道，案例教学不是万能的，有些实操性的技能和业务，如研发和供应链，上机实操和现场实操演练才是最重要的。当然，案例在大量涉及解决问题、人际沟通的业务技能培养上还是比较重要的一类载体。另外，考虑到一线和业务部门的沟通习惯，大家一听案例化会觉得容易理解，也更贴近实战，所以华大也把案例化单独拿出来作为一个部分。围绕这个部分，华大总结开发了大案例开发六步法、中小案例的STAR2方*论法**。
靠着这“三板斧”，训战1.0搭起了一个基本的框架，总算扛起了战略预备队初期海量人员密集受训的业务。然而，随着战略预备队的训练进入深水区，受训人数提升的同时，场景也日益复杂多样，一系列新问题冒出头来，催生了训战1.0的迭代和升级。
训战2.0：走向业务实战训练深水区
训战1.0解决了大规模跨领域业务训练从无到有的问题，时间一长，更多的矛盾暴露出来。
（1）理念上强调“训”对准“战”，但教学实践中老师的习惯动作还是更多时间讲原理，研讨和演练不充分。一方面，学员的知识基础参差不齐；另一方面，研讨和演练的设计更加复杂和耗时，这些问题在一开始未得到足够的重视，导致华大欠缺专门的指导思想以及方*论法**支持。在集训中经常出现这样的现场：原来期望50%～60%的时间用于研讨和演练，但实际上恰恰相反，60%以上的时间用于讲授原理和概念。
（2）业务侧的兼职内训师习惯于干讲，学员反馈不一。有内训师的企业应该都有同感，专家最擅长的还是现身说法，讲自己的经验，讲自己的理解，偶尔提些问题，但更多的时候是讲抽象的原理、方法。有些天生自带魅力、思路清晰的老师可以连续讲好几个小时，学员在下面掌声不断，但更多老师的课堂则平淡枯燥。更重要的是这严重挤占了学员宝贵的课堂学习时间，这些时间本来不该花费在对理论和原理的过度拆解上，而应该花在做针对性的研讨和演练，以及业务专家做高质量的点评和反馈上。
（3）内容细碎，师资调用多，彼此缺乏协同。因为业务繁忙，加上跨国、跨地区差旅成本高企，战略预备队进行训战时自然希望集中一次能够覆盖更多的知识内容，所以训战1.0时期华大做了大量长时间但知识点相对细小的乐高插件组合式培训，内容特别多、特别碎，一门课要安排好几位老师来讲授引导。这就导致师资之间难以协同和配合。比如针对同一个知识点，内容由A老师讲，案例由B老师讲，因为B老师更了解案例的背景和具体过程。甚至出现过后面讲案例的老师完全不同意前面讲理论的老师的观点的情况，双方互相拆台，班主任和台下学员面面相觑、不知所措。当然，这背后也有业务较复杂等原因。
（4）1.0阶段还是以专业岗位训练为主，缺乏团队协同作战的训练。比如，终端业务在一个低份额国家快速*局破**上量，往往需要市场、GTM[1]、销售、零售、生态及合作伙伴联合推演及紧密协作。但训练却是基于单个岗位如GTM设计开发的，其他岗位缺席或最多旁听。这样无法真正模拟和还原团队协同的作战场景，真正助推团队作战、协同演练。越往后就越发现基于岗位专业能力的训练不能支撑团队方式的协同作战，尤其对一些重要项目的联合推进及新业务、新市场的攻坚*破爆**而言，更是如此。
如果说第一阶段的挑战是“多”“急”“糙”的话，第二阶段就是“粗”“碎”“空”，华大必须有的放矢地解决这些问题，训战才能稳步迈上新台阶。于是华大在内部集结精兵强将，并聘请了外部顶尖的专家指导，联合提炼开发了训战2.0的方法。它的特征概括起来是五个词：赋能点、翻转学习、场景化、对抗演练、复盘（见图1-2）。
图1-2 从训战1.0到训战2.0
赋能点
赋能点源于依据公司业务战略和人才地图而提出的赋能诉求，是用简短的语言讲清楚项目赋的是什么能。比如，解决方案重装旅的赋能点是“提升面向客户的综合解决方案销售能力”。在一个赋能点下可能有一个或多个学习方案以支撑落实组织的赋能诉求。
学习方案则是对赋能点的承接，将赋能点场景化，明确学习主题；课程是将赋能点、学习方案目标拆解为具体的知识和技能。
学习方案目标和课程目标需要从两个层面进行描述：一是从组织层面描述该项目、方案或课程解决了什么问题，二是从个体层面描述需要学员建立什么意识或态度、掌握什么知识技能方法或工具（ASK）。这几者的关系如图1-3所示。
图1-3 赋能点示意图
翻转学习
翻转学习是为了使课堂学习的效率最高和效果最大化，将基础内容制作成在线课程并前移到训前进行学习或考试的一种方式。前置学习是课堂学习的重要组成部分，也是课堂集训更加实战高效的必要前提。因为前置学习如雨后春笋般地涌现和覆盖，训战项目组开始强制贯彻实施集训课堂学习70%以上的时间用于实战演练或研讨的规定。在没有高效的学习平台和充分的前置在线学习内容之前，提出这样的要求是无法想象的。
场景化
场景化是在深刻理解业务背景和诉求的基础上，勾勒学员的核心工作任务和完成任务中遇到的典型雷区和挑战，以此作为梳理赋能点和教学内容的核心输入和靶子。
对抗演练
演练是贴近和还原业务场景下的实战模拟练习和操演。训战学习项目中常见的演练形式包括模拟制订方案或标书等、角色扮演、仿真游戏、实地调研任务及沙盘推演等。
强调演练的核心原因是演练能够更好地还原作战场景、贴近战场、激发学员参与，达到练时多流汗、战时少流血的目的，而且技能的习得需要刻意练习，课堂上通过实战演练和及时反馈，可以训练学员解决问题的思路，让他们学会正确的做事方法。
训战的演练强调通过红蓝对抗、观点碰撞、小组竞赛等方式增加压力和挑战，尽可能模拟还原真实作战过程中的时间和情感压力。对抗演练的思路可以参见针对华为交付项目核心八大员（C8）的赋能设计思路（见图1-4）。
图1-4 华为C8对抗演练设计思路
复盘
在华为战略预备队，复盘主要是指在作战过程中或者结束后，围绕战略预备队的赋能点，回顾作战目标、结果与过程，总结经验与得失的一种活动。
复盘的形式包括个人学以致用的小复盘和以作战团队为单位的成建制团队大复盘。复盘强调结合训战赋能点与赋能内容，同时紧密围绕作战任务。复盘应按照结构化的方法（如复盘四步骤）展开。团队复盘应该由懂得复盘方法的业务专家进行引导、指导和反馈，特别注意复盘应有输出。输出形式可以是案例、报告等。
可以看出，以上五点的提出，总体上回应了训战1.0阶段涌现出来的典型问题。厘清赋能点要求在一开始就精准地定位赋能范围和内容，避免课堂集训知识内容过于细碎的问题。前置学习是为了将基础知识前移，更多地通过自学和考试完成验收，从而匀出更多的时间进行实战演练。相应地，对抗演练专门总结了演练五步设计法，帮助华大和战略预备队把集训演练做得更加扎实有效。复盘则区分了大小两种复盘，以匹配适应更加灵活多变的训战项目需要。值得一提的是，场景化在其中起到了前后贯通的作用，既是赋能点明晰的关键成果，也是后续开展演练和复盘的核心输入。没有精准的场景任务还原，训战将成为空中楼阁。这一点我们在第2章和第3章还要重点阐述，这里不再展开。
所以，华为训战结合的方法是在任正非的思想指引下，基于战略预备队的训战实践总结开发出来的。它解决的是当面临新的战略业务高地需要攻克或者业务转型时，业务人员大规模角色转型和能力转型的问题，并不过度追求所谓的培训效果精细化度量。在我看来，华大的做法虽然远远称不上完美，却是我看到的国内外企业大学中做得最扎实、最有章法的，充分展现了华为这家企业务求实效，同时带有一定科学教育情怀和追求的特点。
[1] 全称为go to market，意为市场进入。
训战是颠覆，更是回归
训战强调“训”对准“战”——仗怎么打，兵就怎么练。在这个到处充斥着隔靴搔痒做培训的时代里，这个理念可谓真知灼见，让人振聋发聩。
然而，如果让古人穿越到现代来试图理解我们今天的学习，他们可能会难以置信：怎么发展了几个世纪之后，人们的学习和训练用的是这样一种陈旧落后的方式。
我们设想一下，写出《本草纲目》的明代著名医学家李时珍，如果有机会来到今天的顶尖中医药大学实地参访。在他费了半天力气，终于搞清楚这群人怎么教学之后，他最有可能的感慨估计是“什么？你们今天是这样教中医的？这不胡闹嘛”。
因为，400多年后，看起来仪器设备更先进了，教学环境更整洁了，但是一个老师对着一群人讲一堆枯燥的中医理论和方法，然后还要不停地考试，而且以考理论知识为主，既没有草药辨识，也没有人体穴位图和针灸模拟，更没有真实病例望闻问切的实际诊断考察，这一切怎么都让他难以理解和认同。要知道，自中医诞生以来，中医的主流就一直是采用师带徒的方式在一间一间的药铺里，通过耳濡目染、口传心授传承和培养人才的。在这个过程中，徒弟会亲眼看到师傅是如何采挖草药、识别药性、诊治病人、开具方子，病人又是如何好转或病情恶化的，整个经历是完全的实战。尽管也有知识理论的学习，但主线仍然是围绕病人求医问药展开的。
不单单是医生，盘点一下古代的各类职业，士农工商，除士大夫以外，其他工种的学习和应用基本都是在实际环境下完成的，也都对准最终的绩效结果。前面的*队军**不说，农民面朝黄土背朝天，终日在田间地头劳作，几乎天天泡在一线和实际问题里。现代企业的前身——晋商钱庄，它的账房先生也都必须经过学徒——钱房——襄理——协理（二掌柜）——经理（大掌柜）的分阶实战训练和考核，否则无法取信上下，顺利接掌分号。
为什么会这样？因为这些工种都要直面实际问题，不能解决实际问题就无法在社会立足，所以训练必须对准实战。士大夫之所以例外，则是由于儒家传统知识分子最梦寐以求的晋身之阶是成为官员。官员主要是代表中央政府在中央和地方行使职权和威仪，基本不处理征税、刑事诉讼、救灾等实际问题，而这些具体事务性工作主要是由官员挑选的胥吏完成的。
西方的情形大致与之类似。中世纪各行各业的学徒制曾大行其道，到了19世纪德国洪堡高等教育体系建立，这种以快速培养专业标准化人才为己任的理念，效率极高，火速传播到英、美、日、苏联和我国，助推这些国家工业化的加速完成。现在，只有德国的职业教育体系以及欧洲的一些诸如箱包、手表、高档时装等行业里，还活跃着师徒制的身影。
时至今日，大家在呼唤工匠精神的同时，也重新回想起师徒制、导师制、小班授课、个性化教学的历史渊源，教育界也希望用AI、VR等最新的技术复兴这种更加贴近实战和问题解决的学习方式。
所以，盘点一下，“训”和“战”的分离其实仅仅是近代以来的事情，而且在很多工种里这条脉络并没有真正中断过，越是依赖身体、手工的领域就越是强调和坚持训战结合。然而，随着知识分类越来越精细复杂，工业化、标准化教育培养的兴起，以及还原实战场景的成本越来越高，训战分离越行越远，一路走到了今天。
总结一下，华为紧盯和强调训战，恰恰反映了以任正非为代表的华为管理层坚持把握学习的本质。从古至今，只有打仗是最实事求是的事情，就像孙子兵法所说“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”。战争胜败高下立判，无数人头落地，来不得半点马虎。对标*队军**的学习和训练方式，对当前花拳绣腿的学习是一种颠覆，但放到一个更广阔的视野下，其实是一种回归，物极必反罢了。
本章我们梳理了训战兴起的背景和发展过程，下一章将着重围绕场景和场景化学习展开介绍。