第一章 公司组织设计案例研究
第一章 公司组织设计案例研究
【本章导读】
◆组织设计的关键因素要考虑哪些？
◆组织设计如何动态匹配公司战略？
◆唯快不破如何面对全局效率损耗？
◆扁平化能打破管理幅度的魔咒吗？
组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务，这应该是一条最基本的原则。
在众多优秀企业中，我们看到管理者风格、产业环境、企业发展阶段、企业内部资源要素都对公司的组织设计产生了重要的影响，公司的组织设计也会因为这些因素的变化而变化。组织如骨骼，组织因客户需求而变，面向未来而变，柔性灵活，动态地反映外在环境变化的要求，方为优秀企业的组织之道。
1.1 Apple：改变世界的是天才还是Apple？
这个人太过耀眼，以至于几年过去了，我们依然不经意地把这个公司和这个人画上了等号，这似乎是一个人的舞台……
1.1.1 部门不重要，人最重要
当巴黎时尚品牌伊夫·圣罗兰前任CEO保罗·德莱夫（Paul Deneve）被苹果聘任为新的副总裁后，似乎没人知道他会去干什么，呼声最高的职位则是负责当时大热的可穿戴设备，而零售部门也有可能是他之后的去处。但事实上，可穿戴设备和零售并不是平行的部门结构。对于苹果来说，可穿戴设备或许是一个时期内的项目，而零售部门则是一个长期存在的固定部门。但无论是按项目型的部门还是按职能型的部门，或许是当年乔布斯光芒太盛，苹果旗下部门犹如白日繁星般找不到存在感。
虽然很多人会想当然地将这名奢侈品牌前CEO和新的奢侈品（如iWatch）联系在一起，但在苹果的组织结构下，一名副总裁独立管理一款产品似乎是不可能的，因为只有天才的乔布斯能干这事，所以很奇怪吧，记住苹果和乔布斯就够了，苹果没有一个叫iPhone的部门，也没有叫iPad的部门，虽然这些产品已经帮助苹果改变了世界。
1.1.2 责任“水平”但信息垂直
那么问题来了，没有独立的产品线部门，谁对产品的结果负责，Only CEO？确实，从组织上来看，只有CEO在均衡权责。图1-1所示的这张角色关系图可以帮助我们理解苹果的组织结构，有人将苹果的高管分成“破坏性”（Disruptive）和“维持性”（Sustaining）两种角色。前一种角色主要参与产品的创造工作，后一种角色则负责管理和行政。产品责任是“水平的”，也就是每个角色对一款产品都有责任，这也是Deneve在苹果不可能独立负责一款产品的原因。
图1-1是乔布斯时代的汇报关系示意图。
我们换个表现形式来看，图1-2是库克时代的汇报关系示意图。
除了库克接替乔布斯进入权力中心，组织原则几乎丝毫未变。简单来看，就是两大阵营——“破坏性部门”（Disruptive）和“维持性部门”（Sustaining），再直白一点，就是产品研发和行政管理之分。简约是苹果组织结构的关键，苹果没有委员会，整体管理的概念在这里不吃香。这显然是一个崇尚保密和PK、不鼓励“手要伸长点”的组织设计。
图1-1 乔布斯时代的苹果公司权力谱系（示意图）
图1-2 库克时代的汇报关系（引自：asymco，此为示意图，部分人员有变更）
【胡说】熟悉组织结构设计的同学一定惊叹，如此庞大几万人的组织，还是直线职能型，这种环状沟通的部门汇报关系怎么串起来运作啊，连个矩阵设计都算不上。是的，这就是一个以首席执行官为中心的职能切分的组织设计，如此庞大的功能型组织设计，在大型高科技公司中几乎独此一家，别无分号。在眼下互联网最小化作战单元的细胞理论或者事业部制度强调权责统一的趋势的映衬下，这个组织貌似过于“传统”了，但这个“传统”看起来效率低下的组织又是如何做出一个又一个改变世界的东西的呢？
虽然规模日益庞大，但这个庞大组织的最上层——决策和创新团体才是真正的核心组织，这一团体由图1-1、图1-2中众多具有专业知识的高管组成，负责苹果的产品和职能，这些人围绕在乔布斯和库克身边，当然，他们也有巨大的压力，因为表现不佳就会换人。事实上，以前唯一一个不会被解雇的人可能就是乔布斯了。乔布斯会让其他人来打理公司的其他事务，自己则通过这十几个人的团队，专注于产品，做出了几乎是完美的、极具美感的、绝对具有竞争力的产品。通过这个充满才华的精英团队的努力运作，“人才密集”原则在充分发挥作用，优秀人才不仅可以出色地完成工作，还可以减少因为办公室政治带来的内耗。
这个核心管理体系已经完全被扁平化了，他们希望作出的决策得到毫不怀疑的执行，如同乔布斯的性格——“不是完美，就是狗屎！”在苹果，发动群众的力量从来不是主旋律。员工尽量去做确定的事情，并极力做得最好，一个优秀员工可以完成五名平庸员工的工作，减少争吵、大量邮件协调和管理干扰，这一原则在乔布斯之后也一直得到执行。所以在系统层面，管理层不希望看到公司内部有不同的创新，也不鼓励员工采取不同的做法，大家要做的就是把确定的事情做到极致。
拥有11万员工的第二层庞大组织设计（见图1-3）如苹果产品一样，简约、直接，管理层直接与首席执行官相连，底层员工再直接与各管理层相连。这样一来，公司CEO处于信息传递的核心，一旦有任务下达，公司可以以最快的速度告知职员，使这个庞大的公司能够迅速地采取行动和传递信息。
图1-3 苹果组织结构示意图（根据公开资料整理）
绩效主义在哪里？苹果公司从来不把公司损益情况当作管理人员的业绩凭证，每个员工只需专注于自己的责任。虽然公司每个员工的职责都分得非常清楚，看起来正因如此，公司内部管理才井井有条且充满活力。其实，在很多公司要注意的是，越清晰的职责往往会带来更多的扯皮。因为没有人会关注公司，而是只盯着自己的边界。当然，你可以说是人家挣到钱了才不用让管理者背经营损益的压力，但你也可以说，正是大家聚焦工作本身的精神才让他们做出了极致的产品赚了大钱，所以真正的商道恐怕也是忘记短期的商业成功而回归到对客户的价值创造中。在苹果历史上各有胜败的产品创造过程中，乔布斯和苹果跌宕起伏的创业史就是商业哲学探索的最佳案例。
【胡说】聚焦、专注，把每个人的专业性发挥到极致，跨部门吵架、协调这类的脏活、累活留给了上层的精英管理团队，上层的精英团队做出超越对手的设计来牵引整个团队的力量。虽然苹果以引领世界潮流的科技著称，但苹果的架构就像一个工厂式的架构，每个才华横溢的员工都是其中充满自豪感的高级工匠，苹果的组织结构阐释了工匠精神的落地。
当然，相比于不出世的乔布斯，库克的神通会如何呢？像苹果这种CEO面面俱到，各部门相互独立的结构能否持续下去呢？
世事无绝对，看起来，苹果也看到了直线职能的部门墙的弊病，以苹果现在的二号人物Jonathan Ive为例，在2013年苹果高层重组之后，被任命为首席设计官的Ive开始不仅要负责硬件设计，还要兼顾软件的美学设计，甚至为了让曾经心生去意的Ive留下来，库克还让他负责苹果新园区的设计，这可是行政或是建筑设计的范围啊。或许，这就是苹果组织结构正在转型的一个信号，苹果离开了独裁的乔布斯时代，看起来正在进行打通部门界限，进行协作方式的尝试。
当然，还有第三层组织，强大的供应商，如富士康。苹果没有工厂和工人，也不管库存，但控制一些基础的元器件，富有的苹果向供应商提供资金来生产独特和先进的器件，以确保领先竞争对手获得高技术器件。这些向低利润的制造和组装业务的投资使得苹果在没有生产部门的情况下，获得了世界上最领先的生产能力。
最上层组织快速决策，底层贯彻原则有效执行，这对于日益加快的消费类电子产品的竞争至关重要。
【胡说】如何均衡好用户体验一致性和各产品线运作效率之间的矛盾，避免很多企业出现的一抓就死、一放就乱的顽疾，精英决策、极致体验、流程管理，苹果的案例值得我们思考。但是，这个组织也主要适用于同一行业的业务，对于跨行业，如苹果当时涉入的汽车行业，就要另当别论了。什么是边界，什么组织能跨界，如何跨界，如何在平台化、专业化和经营效率间找到均衡，要看自我认知和组织的驾驭能力。
1.1.3 因地制宜，分区管理的区域组织设计
苹果的产品是高大上的，但苹果是世界上能做到在最短时间内产品全球同步上市的公司，这和其分区管理的组织设计颇为相关（见图1-4）。苹果公司的市场庞大，采取分区管理更利于总部因地制宜，为不同地区制定不同的管理方案。
图1-4 苹果公司地理位置结构（摘自苹果公司网站）
苹果公司主要使用地理结构管理其业务。其经营部门主要在美洲、欧洲、日本等地。美洲部分包括北美和南美，欧洲部分包括欧洲国家以及中东和非洲，日本部分只包括日本。苹果公司在美国经营零售商店，也在日本东京开设了国际商店。其他经营领域包括亚太地区，其中包括澳大利亚和亚洲。
这种结构使公司运输成本降低。苹果也可以将其优势（如在营销或硬件/软件/应用开发领域的优势）利用在所有最核心的功能上。不过，这并不代表是一个纯粹的地理结构，因为零售经营部门有可能协调或沟通美国和日本的零售经营部分以及在美洲和日本的经营部门。
在苹果的全球化布局中，虽然美国仍是苹果最大的市场，但是公司大部分的净销售额还是来自其国际业务。此外，苹果的研发设计是在美国总公司的设计部门进行，而大部分的原料产品则是从其他国家和地区获得来源，最后的产品组装在美国以外进行，如我国大陆、我国台湾地区、韩国、荷兰和捷克等。在产品层面，苹果在全世界所卖的产品皆规格统一，不会因为地方需求造成产品修改，主要是为了降低成本，并尽可能地实行标准化产品营销，避免不必要的成本浪费。在经营层面，苹果正逐渐从全球化策略转向跨国经营战略，以符合不同国家的需求。
苹果用引领用户潜在一致性需求的策略制造统一产品，如此，用差异化的组合对待苹果的全球化也自然成为其他非苹果企业面向苹果的竞争策略。当时，华为利用民族差异化策略来抗击苹果的全球化，而三星更是利用这个策略占据了地盘，毕竟不是所有人都买得起苹果，苹果也未必能满足所有人的需求，也许等有一天苹果的产品不再那么极致，这个“傲慢”的王朝留下的世界就会是它们的了。
1.1.4 苹果组织结构的特点
世界上只有一个苹果，在大型企业中的组织结构也几乎独一无二。在矩阵的组织中，我们经常为了是强业务线还是强功能平台而争论，在苹果很简单，业务线干脆就不要了。
首先，优点明显，这种平行责任的简约组织设计透着一个舍我其谁、敢于把鸡蛋放在一个篮子里的自信和霸气！
其次，这种精英决策+执行的架构可以适应不稳定环境下的高度变化。
再次，使各分部适应不同的产品、地区和顾客，从而提高顾客的满意程度。
又次，强力的直线职能设计简化使各个部门之间职责分明，能力持续积累。
最后，简约的组织结构使之更专注于公司的战略决策和战略规划，以及核心产品的研发。
但是，这个架构本就是为“天才”而生的，驾驭风险能力的要求可想而知：
（1）这个设计是与苹果极致简约、精益求精的产品策略相适应的，但难以适应产品的多样化要求，产品沟通一多就是场灾难；
（2）各区域分支机构各自为战，相互分割，争夺资源，缺乏相互协调和沟通，容易产生地区利益和总体利益的冲突；
（3）功能领域增强了，但产品线之间失去深度竞争和技术专门化；
（4）简约组织设计易滋生本位主义而忽视全局战略，毕竟每个专业领域的极致不一定带来产品或公司整体的极致。
1.2 华为：从重装旅到陆战队
华为是比较特殊的公司，既是传统企业（生产型），又算是互联网相关企业（通信领域），同时既有针对企业的B2B业务（基础设施建设、信息化等），后期又有了针对终端消费者的B2C业务（手机、云服务等）。在历史发展过程中，华为的组织也几经变革。苹果认为，消费者根本不知道自己真正需要什么，这就由苹果告诉他们好了，如果说苹果是围绕天才设计的组织的话，那么，华为的组织演进和变革则是围绕以客户为中心的战略导向而设计的。
1.2.1 以客户为中心的组织变革
在新技术革命时代，跨界者们颠覆大公司的案例层出不穷，客户已经从产品价值链的终点，变为价值链的起点，成为设计、研发、生产的源头。在这个过程中，很多曾经辉煌的巨无霸企业倒在了自我成功的光环下，笔者在《绩效管理从入门到精通》一书中就探讨了这种自我革命、自我演进的成长悖论，对未来叶公好龙，对变革则投鼠忌器。
大型企业应变得更开放、更灵活，应与客户或用户贴得更紧，这样才能迅速地响应市场，强有力地应对突然出现的挑战者，及时作出战略调整与价值链转型。然而，大企业臃肿、官僚化、决策缓慢、部门内耗、功臣文化盛行让这种自我调整变得更加沉重。华夏基石董事长彭剑锋说：“就像是人变胖了，神经可能开始不灵敏，手脚都不那么灵动了。”事实上，很多企业也都意识到组织结构进化滞后的问题，但在企业尚处于高速增长期时，无暇变革，在企业衰退期的时候却又无力变革。“对于它们，组织结构基本上被业务拽着走，（不管是不是）组织架构上面多余的手指，（只要）能把所有的漏洞堵住，基本上就是正常的。”
在中国的领先企业中，华为的危机意识让人印象深刻，从最早的“永不停止的红舞鞋”到“华为的红旗还能打多久”，再到“下一个倒下的会不会是华为”，正是这种居安思危、以客户为中心的思考让华为提前洞察了产业环境的变化，先知先觉，随之进行匹配的组织变革，走在了产业演进的前沿。
华为的组织变革演进可以分为这么几个阶段，见图1-5。
图1-5 华为的组织变革演进
（1）2002年前——以本土市场为核心，组织结构以集权为主要特征，专业化、规范化程度高；
（2）2003年——集权结构向产品线结构改变，以应对快速变化的市场；
（3）2007年——地区部升级为片区总部，成立七大片区，各大片区拆分为20多个地区部，指挥作战中心进一步向一线转移；
（4）2010年——将按照业务类型划分变为按照客户类型划分，成立面向企业、运营商和消费者三个客户群的组织架构。2014年，华为新成立“ICT融合的产品和解决方案组织”以适应ICT行业技术融合趋势。
目前，华为聚焦信息产生、传送、处理和存储，面向三类客户群，提供ICT解决方案和服务，这已经形成了完善的矩阵式结构以实现全方位的信息沟通。横向是按照职能专业化原则设立的区域组织，为业务单位提供支持、服务和监管，使各业务群（Business Group，简称BG）在区域平台上以客户为中心开展各自的经营活动。纵向是按照业务专业化原则设立的四大业务群，并分别设置经营管理团队EMT，按照其对应客户需求的规律确定相应的目标、考核和管理运作机制。
【胡说】这种纵横组合在各级组织都是层层嵌套的，形成业务和能力建设的双轮驱动，如笔者当年负责终端北京研发分部的时候，就是从能力、组织和环境建设的角度为终端的业务单元提供支持，在华为称为资源线主管，而另一个维度则称为产品线或业务线主管，两者之间的关系还被形象地称为“狼狈计划”。当然，为提升客户服务效率，根据不同的业务特点，2007年以后逐步把资源和业务进行了聚合，成立了PDU组织（产品开发单元）。
华为的最高权力机构是股东会，华为股东会只有两名股东，工会和任正非，华为通过工会实行员工持股，截至2014年12月31日，员工持股人数为82471人。工会由持股员工代表51人和候补持股员工代表9人组成的员工持股代表会控制。股东会通过董事会对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源（15人）、财经（15人）、战略与发展（15人）、审计（10人）四大委员会。审计委员会按季度进行例会，其他委员会按月度进行，可按讨论议题需要邀请相关领域专家列席参加。
在实际运作中，EMT是华为日常经营的最高权力决策组织。EMT是什么？就是经营管理团队（Executive Management Team，简称EMT），这是华为在2005年创造的一种决策组织，是华为的“最高权力机关”。虽然董事会存在，但企业的经营决策权基本都在EMT（成员与常务董事会重合），EMT主席由各大佬轮值，集体议事。2011年后，EMT下沉到华为的各个业务中心BG，即运营商网络、企业、消费者和服务型业务四个BG都成立了自己的EMT团队，进行各BG的经营决策。
华为公司整体架构见图1-6（2016年）。
图1-6 华为公司2016年公司治理结构图（引自华为公司官网）
1.2.2 从重装旅到陆战队的铁三角组织
从以上华为的组织演进路线就能看出华为以“客户为中心”持续改善公司治理结构、组织、流程、考核机制的指导思想，尤其是面向不同客户群的BG模式的落实。在这种指导思想下，华为历经行业冬天、产业环境变化依然实现了长期可持续的增长，在公司内部实现了跨界业务的发展。
既然是以客户为中心，华为的组织建设特点就是客户在哪里，组织就建到哪里，国内的办事处和海外的地区分部就是最接近客户的组织。华为区域经营中心（分为地区、国家、代表处），负责位于区域的各项资源、能力的建设和有效利用。目标是与客户建立更紧密的联系和伙伴关系。从华为的主航道运营商体系各办事处设计可以管中窥豹。各办事处的工作目标就是销售，分客户线（负责各运营商）和产品线（负责各产品）运作。各线人员都采取属地和派出机构的矩阵管理，办事处主任如封疆大吏，拥有团队的考评建议权。华为各片区在海外的各个地区部和各个国家设立办事处，也分客户线和产品线运作。华为运营商体系办事处组织结构示意图如图1-7所示，当然，组织不断演进，此图仅供参考。
图1-7 华为运营商体系办事处组织结构示意图
华为建设了覆盖全球的矩阵性组织，片区、地区、办事处、代表处管理职能垂直落地，但对于17万人的团队、如此众多的业务线，过于矩阵化，又会变成流程太长，要协调的业务太多。所以，在2007年以后，提出了让听得见炮火的人去作决策，即在地区部建重装旅，在一线建立陆战队，前端综合化、后端专业化，这就是“铁三角”的组织模式。所谓“铁三角”，就是真正面向客户端的是客户经理、解决方案专家、交付专家，前端针对某一个客户，依据这三类人来作决策。
【胡说】据说华为面向客户的铁三角设计是受2003年美国打伊拉克的启发。美国打伊拉克时，美军避免与萨达姆*队军**大规模作战，而是犹如玩电子游戏，侦察专家、地形测量专家、军事专家组成的三人小组深入敌后，看到萨达姆*队军**，马上制订作战计划，直接指挥导弹飞机开打，把萨达姆的*队军**化整为零消灭掉。
当然，在一线的铁三角是有前提的，即后台必须专业化，否则不但耗费太多的专家资源，而且没有任何平台。华为之所以走到今天，可以把权力授予“铁三角”，前提是它花了几十个亿，建造了技术研发平台、中间试验平台、产品制造平台、全球采购平台、市场营销平台、人力资源平台、财务融资平台、行政服务平台、知识管理平台、公共数据平台十大平台，让“铁三角”得到最专业的支持。
1.2.3 从内部攻破还是被外部颠覆
华为以客户为中心的矩阵式组织设计，堪称矩阵式组织设计的经典，但其特点又让人难以完全复制。
1.可以应对竞争环境的不确定性。华为面对复杂、动态的外部环境，用矩阵的组织设计可以更快感知环境因素的变化，由于决策链短，可以对变化快速作出反应，对运营管理中出现的问题及时进行调整，降低环境不确定性对华为造成的威胁。当矩阵结构网收缩时，就会叠加起来，意味着要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，网就会拉开，就要增加部门、岗位和人员。在这个矩阵的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形，但流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化，但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。这种组织形态跟*队军**在非战争期间有序训练和战争期间集中动员的状态也很类似。
2.可以更好地满足客户的差异化需求。如果说苹果用标准化的产品满足客户需求，华为则走的是差异化的服务和解决方案的路线，并以此建立壁垒。各地市场尤其是发展中国家和发达国家之间差异很大，一视同仁地看待全球市场就会忽视本土市场的发展机遇，错失市场机会。华为横向的区域组织越来越向一线转移，有利于加强对当地市场的组织和管理，及时捕捉到本地市场的信息，快速响应本地市场的需求。
3.可以促进产品的差异化演进。华为的组织是面向客户群设计的，根据客户群进行部门细分，四大业务中心BG针对不同客户群市场，可以根据不同的客户需求研发设计新的产品，推进产品多元化发展，矩阵式的结构也有较好的弹性和扩展性来满足这一需求。当华为进入新的领域时，可以根据需要再增加新的利润中心。当然，华为差异化、客户化的基础首先是平台化、专业化，一旦形成割据的利益体，再想重构就有极大的风险。
学习华为的矩阵可能可以“形似”但很难做到“神似”，华为的矩阵式设计的良好运作，除了前述强大的十大平台支持之外，非常重要的是价值观即评价体系的一致性，即华为“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗和自我批判”的理念无论在哪条线上都要清晰和坚决，各团队为了共同目标协同起来，如果目标和标尺不一致，17万人的矩阵形成复杂节点，将会是组织效率的灾难。
此外，长期的客户化导向使华为走向成功，但担心成为技术领先的“先烈”的“工程商人”的意识在当前跨界的产业环境中受到越来越大的挑战。如何应对颠覆性创新，如何做好前瞻性研究、基础研究投入和商业成功的均衡，是这个商业巨人从成功企业转型成为伟大企业的基础。华为已经意识到了这一点，如近几年推行的开发和技术分离，除了考核成功率，还考核失败率，以鼓励冒险和尝试，要养一部分人天天在那里“不着边际”地做原创性创新，这是华为的一个关键转型。华为在各级主管的自律宣誓中强调，“不让堡垒从内部攻破”，但在这个巨变的时代，谁都无法摆脱被外部跨界创新颠覆的危机，此问题的解决，还在于华为以客户为中心的核心价值观，如何从适应客户需求到超越和引领需求，华为的变革在持续。
1.3 海尔：组织转型的狂想与实践
如果说苹果是直线职能的典范、华为是矩阵管理的样板，那么海尔在组织变革中的探索绝对可以成为管理学从理论到实践的试验田了，张瑞敏不仅是企业家，他在管理上的思考和实践更像个富有理想主义色彩的管理学家，虽然在互联网的潮流中，张瑞敏所在的产业肯定属于“传统生产企业”的范畴，但笔者认为其在企业界管理学上的造诣和探索，应是无人能出其右的，海尔的组织管理变革也是我们研究组织管理最好的样本，说其是管理教科书也毫不为过。
【胡说】很难找到一个企业像海尔一样不断颠覆自己，把变革作为常态。也很难找到一个企业像海尔一样遭受到诸多争议。狂想人人都会，但践行却殊为不易。是什么推动着海尔不断变革，将狂想落地的呢？沿着这个思考，我们就会找到牵引组织变革的力量。
1.3.1 折腾还是变革——海尔组织转型进行曲
关于组织变革，在华为也有个“耗散”理论，就是通过变革把一些能量“折腾”掉，使组织聚焦在以客户为中心的核心点上而无暇他顾。海尔也是一家“爱折腾”的公司，海尔的组织发展史，就是不停地折腾、不停地自我否定的过程，就如海尔当年为树质量而怒砸冰箱，每次的变革都来得那么疾风骤雨、毅然决然。
（1）从直线职能制到事业部制
20世纪80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”，典型的直线制的模式。直线制是指没有职能机构，从最高管理层到最基层实行直线垂直领导，权力集中于高层。海尔用7年时间聚焦冰箱产品，打造了一个名牌。随着冰箱的成功，海尔用“激活休克鱼”的方式进行并购，产品线更加多元化，同时向收购对象输入海尔的文化和管理，这时候必须加强组织职能管理，直线制就演进到了直线职能制。直线职能制在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快，但企业大了就不行了。直线职能制最大的弱点就是对市场反应太慢。为了克服这一问题，海尔改用矩阵结构（见图1-8）。横坐标是职能部门，包括计划、财务、采购、供应；纵坐标就是不同的项目。对职能部门来讲，横纵坐标相互的接点就是要抓的工作。这种组织形式的企业发展在多元化的阶段可以比较迅速地动员所有的力量来推进新项目。
图1-8 海尔项目型矩阵组织结构示意图
1996年，意识到原有工厂制组织模式存在“大一统而不够灵活”的张瑞敏，又启动了事业部制改革。1996年集团成立后开始实行事业部制（见图1-9），由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能，将原有的一艘大船变成了一支舰队。事业部制突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总部集中决策，事业部独立经营。海尔的各事业部，既接受事业本部的行政管理，又接受集团总部职能中心的行政管理。这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革，虽然事业部获得了一定程度上的授权，但其若干行动都受到总部的制约，事实上依然是一个强垂直矩阵的组织。张瑞敏允许各事业部“各自为战”，但不允许“各自为政”，力图调动各个事业部的灵活性，但又害怕失去控制。这种组织架构支撑了海尔的多元化战略的发展，但事业部制看似一个有序的分权体系，却存在“一放就乱，一收就死”的固有问题，张瑞敏认识到，这种科层改造已经走到了极限。
图1-9 海尔事业部制组织结构示意图
（2）从事业部制到市场链的结构
在论述海尔组织结构的变迁时，张瑞敏再次强调了“有序的非平衡结构”：
“整个组织结构的变化缘自我们组织创新的观点，就是企业要建立一个有序的非平衡结构。一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的。但如果一个企业是无序的非平衡结构，肯定就是混乱的。我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。就像人的衣服一样，人长大了服装就要改，如果不改肯定要束缚这个人的成长。”
海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构再到市场链结构的三次大变迁（见图1-10），在事业部碰到国际化，在本土品牌想努力超越成为全球品牌的过程中，张瑞敏又再次打破平衡，要把市场这个看不见的手引入企业中。
好了，这是不是要搞企业内部市场化？内部市场化搞过的人不少，但如张瑞敏般坚决的却不多。大家都清楚，科斯的理论就说企业的存在就是为了降低交易成本而开始的，因为在企业内部的合作对于合作双方来说都是独特的、专用的，难以从外部获得替代，否则为什么要放到一个企业中呢，采用外部市场交易机制不就很好？也就是说，用平等主体间讨价还价的方式，让市场产生价格就不合理。与其如此，不如回到那种上级领导定价的科层机制。如何*局破**？张瑞敏从理论上找到的支点，是受到迈克尔·波特“价值链”的启发（虽然波特先生自己的公司在2015年也令人遗憾地走到了破产的边缘），价值链是指产业中的上下游企业之间的价值创造和流转关系，而市场链则是把市场机制引入了层级组织，力图在每个战略经营单元之间，甚至每个人之间，用市场关系进行串联。
按照张瑞敏的流程再造，第一步，把事业部的财务、采购、销售业务分离出来，在全集团范围内实行统一营销、统一采购、统一结算。第二步，把集团原有的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门，全部从各个事业部分离出来，成立独立经营的服务公司，其主营业务收入来源于为业务部门所提供的“服务报酬”。第三步，把这些专业化的流程体系，通过“市场链”连接起来，服务公司必须得到采购者的认可才能索赔，否则就要被索偿，集团明文规定“如果对于服务公司不满意，可以向外采购”。
2000年，海尔正式推出内部市场制。换句话说，这个变革的方向就是每个收入都有责任主体，每个费用成本都要有人埋单，这当然也对信息化的支持提出了要求。要用市场机制，必须要把物流、商流、订单流、资金流搞定，每个交付件都有物码，每个交易员工都有人码，此两码必须与“订单码”一致。2002年，海尔搞定了信息化，市场链的组织结构调整也随之开始。海尔的目标是使人人都成为经营者，人人都成为具有创新精神的战略经营单元。但在这一阶段中，海尔的具体做法并不是让人人之间形成一种市场交易关系，而是在绩效管理上采取了一种“拟市场化”的模式，让员工进入经营者的角色，不仅关注绩效的纸面结果，更关注其为企业带来的价值。例如，在对于销售人员的绩效考核上，不只是用“收入-成本=利润”的算法，而是“收入-成本-损失=利润”的算法，即降价销售形成的损失、未能完成销售目标形成的损失，也应该从绩效结果中扣除。这种经营者角色的下沉，“有点像一个人就是一个公司了”。但再好的公式，内部如何定价依然没有解决，或者换个角度来说，如何确定每个员工应该达到的目标？上级来定，岂不是又回到了层级组织的老路？5年时间，42次的调整，海尔又一如既往地走到了下一轮组织调整的窗口，见图1-10。
图1-10 海尔集团组织结构演变示意图
1.3.2 海尔的互联网思维：从“倒三角”到“三无”时代
2007年年初，在信息流程改造匹配组织的多次调整后，海尔的市场链组织结构变成了著名的“倒三角”（见图1-11）。最上的一级经营体主要包括研发、生产、市场三类，提倡以员工为单位，直接面对用户进行决策；中间的二级经营体又叫平台经营体，主要包括财务、战略、企业文化、人力资源、供应链等，是由大幅精简后的职能部门转变而来，由下指令变成提供资源；最下面的三级经营体又叫战略经营体，是原来的高层管理者，同样是由下指令变成了提供资源。这样一来，就彻底颠覆了原来的“正三角组织”，组织的决策由一线员工与用户零距离接触后发起，原来的管理者则必须提供资源进行匹配。“倒三角”三个层次之间的关系并不是行政管辖，而是一种以用户为中心的服务关系。因此，其实“倒三角”形成的是一种极度扁平化的组织，中间管理层的职位大量减少，很多管理者被迫到一线去组建经营体。
图1-11 海尔的“倒三角”组织结构（风之铃咨询）
【胡说】海尔的“倒三角”组织变革的意图有点类似华为“让听见炮声的人来决策”的决策前移思想，一线围绕客户需求展开工作，“屁股对着领导”，后方提供支持。但海尔和华为几乎全员持股的利益分享机制不同，所以在这个基础上，海尔又推出了自主经营体这样的“自组织”规划，价值链上不产生价值的就自然地被断了粮。
这个阶段，企业内部市场的主体变成了“自主经营体”。自主经营体拥有用*权人**、分配权和决策权。在此基础上，每个自主经营体都通过战略损益表、日清表、人单酬表来核算业绩，形成了独特的管理会计体系。战略损益表把员工为企业创造的战略绩效锁定，而后用日清表承接为行动，如果完成日清，并关闭了所有的“业绩差”，就能够获得很高的薪酬，甚至可以参与分红。企业内部经营体的损益显然很难完全用货币来衡量，但海尔发明了上述三张表，建立了自己的一套计量体系，既考虑了现货收益，又考虑了增加企业价值带来的期货收益，通过经营表外资产实现表内资产的增值。海尔的这种内部市场制，不仅没有减弱市场的力量，反而让市场的力量在企业内部升级了。
2012年12月，海尔发布网络化战略，正式宣布进入互联网时代，全面对接互联网。张瑞敏提出，海尔要达到“企业无边界，管理无领导，供应链无尺度”的“三无”境界。当组织内的资源呈现网络化结构的时候，极致扁平化得以实现，组织就真正变成了一个“平台”。
海尔究竟想变成什么样的组织呢？用张瑞敏的话来说，就是“企业平台化，员工创客化，用户个性化”。在这种创业团队的模式下，海尔去科层制，变组织扁平，让资源无障碍进入，平台主、小微主、创客形成利益共同体的生态圈，追求共赢（见图1-12）。他大胆提出，未来海尔将只有三类人：平台主、小微主和小微成员。此时，小微已经替代了利益共同体和自主经营体的概念，前者是实实在在的企业，而后两者则更像是一个模拟公司。原来的三级经营体们，则变成了大大小小的平台主，为小微们提供资金、资源、机制和文化等支持。
图1-12 海尔“倒三角”组织变革示意图
创业小微从无到有，海尔基本放开任其发展。一个典型的例子是“车小微”。其隶属于海尔的日日顺平台，在整合了海尔原来的6000多家服务商的送装服务之后，还吸引了数万社会车辆的加盟。他们通过互联网自主进入、自主抢单，服务评价来自用户，考核则靠信息系统。目前，海尔已经有9万多辆“车小微”，这些配送车辆既可以承接海尔的配送单子，也可以承接阿里巴巴、京东或者其他任何品牌商的配送单子。另一个典型的例子则是雷神游戏本电脑。雷神小微由三个海尔电脑部门的年轻人创立，他们从网友对游戏笔记本3万多条抱怨中得到启发，总结出13个产品的痛点，通过与游戏玩家沟通交流，整合研发、制造、物流等上下游资源，最终推出了雷神笔记本。2014年，雷神实现了2.5亿元的销售，做到整个行业的第二名，并且已经获得了风险投资。
在“人单合一双赢”的战略下，每个人都将寻找自己的客户，为用户创造价值并成为“创业者”，企业仅作为一个创业平台，从原来的制造产品变为孵化创客的加速器，从原来的产品制造者变成“创客制造者”，进而将“人（员工）”“单（用户价值）”连接起来，形成并联平台的生态圈（见图1-13）。
图1-13 海尔去中心化、分布式的并联平台生态圈
如何让更多的小微冒出来，活得好，是平台主们应该考虑的。如果结算成本过高，小微们被养乖了，自然不会具备在市场竞争中生存的压力；如果一味对接市场，小微们冒着巨大的风险，也不敢轻易投入创业，事实上也并不是人人都适合创业的。这条改造之路也的确艰辛，截至2014年年底，海尔集团只有20%左右实现了小微化，共成立了212个小微公司。这些刚刚成立一年甚至更短时间的小微们，只有少数几个从无到有的“创业小微”拿到了风投，其他“转型小微”大都还处于艰难摸索阶段。但无论如何，海尔内部的创业热情已经大大提升了，张瑞敏期待的一群“小海尔”去捕捉、满足用户需求的局面正在出现。
为什么海尔要颠覆原先的科层制、金字塔或流程化的组织设计，更多的是考虑未来竞争环境的不确定性。海尔以一线团队为主，推进自主经营市场化的组织模式有点像平台型组织和阿米巴组织的结合，在这里，我们把面向不确定复杂未来的组织模型做个总结，参见图1-14。我们发现海尔进行的组织变革要比华为更复杂，因为华为主要是2B的商业模式，组织变革更多的是自上而下，而海尔和很多互联网企业更多地在进行自下而上的组织变革，互联网企业以小团队为开发单元，用创新制胜，人员规模增长并非一定带来竞争力的提升，组织变革试错成本小，因此，可以给组织更多的灵活度。
图1-14 不确定复杂未来（VUCA）的组织模型
【胡说】海尔小微，主要也是阿米巴的思想，打破高层战略、中层传达、基层执行的管理模式，让员工成为自己的主人，大企业如何避免大企业病，就如张小龙头疼微信团队上了1000人以后的管理窘境是一个道理。但要实践海尔互联网思想划小经营单元的理念，需要有强大的核算体系进行支撑。后文中科金财的实践可以给我们更多的启发。
1.3.3 互联网+的海尔还是那个海尔吗？
综合而言，为了做好这个组织转型，海尔的人力资源对生态组织进行了如下支撑：
1.组织架构：建立创客小微团队，划分最小利润单元，去中心化，实现组织扁平化，将组织结构由“正三角”变为“倒三角”，由领导决策变为市场决策和用户决策。
2.内部协作：平台主、小微主、创客形成利益共同体的生态圈，追求共赢，建立“官兵互选”的机制，由上级任命变为平等竞选。
3.激励体系：变职务薪酬为“人单酬”，将激励完全与员工的业绩结果密切挂钩。
4.职级体系：去职级化管理。
5.绩效体系：变传统的360度考核为基于“二维点阵”的考核，将个人传统KPI考核与用户价值相结合，力图实现市场与用户考核相结合。
海尔到底能不能成功，是不是个案，是不是搞“事件营销”，这些都不重要，重要的是这种探索和尝试带给我们的启示，这本身也是价值。对海尔的组织转型我们可以作如下总结：
1.由传统的生产制造型企业向全新的互联网企业转型，从模式上进行颠覆、激进的变革。一直以来，海尔都是战略引导管理（组织模式），但进入互联网时代，应该是“去管理化”，重在搭建共赢生态。海尔所有在组织模式上的打造，实际上都是在打造一种调动每个员工感知用户、对接用户、满足用户的平台，“去管理化”，去科层化。在当今时代，市场的不确定性让“制定战略”大大让位于“打造模式”，企业不可能再用精英主义的顶层指挥模式来应对市场上无限多元、个性极致、快速迭代的市场需求，这实际上是一种“去战略”。
2.以用户为中心、市场机制倒逼的组织机制设计，将业务单元划分为最小单元——创客小微，从物流配送到Call Centre，用“创客小微”的机制，最大限度地发挥员工个体与用户的组合价值，公司职能FU作为团队运行的平台，进行战略方向的把控和资源的协同，海尔所有的组织变革都是围绕发挥人的最大积极性，张瑞敏曾说：“每个雇员都是自己的CEO，每个人都有自由去做他选择的事情，也就是为客户服务，每个人都有自己的利润和目标。”
3.充分利用信息技术辅助企业转型。海尔在企业管理的很多基本点都做得很扎实，并采用新的技术，如利用互联网数字化技术等改造它的业务模式，许多上下游的信息对接都靠系统来完成，这是海尔虽然历经变革，但整个管理和业务没有出现大的动荡的基础。
但是，作为组织模式的先锋探索者，海尔必须思考以下几个问题：
1.从管理角度来说，灵活性与可控度是相悖的，特别是当成熟的小微脱离海尔发展成平台之后，海尔会不会陷入“失控”状态？小微公司如同蜂群，创客如同蜜蜂。这是一种看起来很彻底的分布式管理模式，利用“失控”获得没有限制的成长。但分布式管理最后，仍然需要超强的计算总结能力。无论战略方向如何精准、管理机制如何高效，最终都要落实到具体的业务流程中。随着海尔的管理机制走上越来越精细的道路，难免有人说海尔的自我颠覆之路会砸在“复杂”二字上，就如在为避免利益输送的结算系数的确定上，这个问题在内部市场机制上就很难根本性解决。如何把握好灵活度和可控度的均衡，实现动态调整，是海尔组织变革模式长期所要面对的命题。
2.互联网思维和传统经济增长要求的冲突。海尔脱胎于传统制造业，讲究的是精准控制，没有达成目标或者出了什么问题，都要回溯，称之为“还原文化”，但互联网面对快速的外部环境，更讲究快，侧重如何应对未来而非如何检讨过去。此外，海尔为小微主设置了业绩目标（多数是经营类指标和用户类指标），没有达到拐点就只能拿到基本工资（生活费），在这种导向下，小微主很难有意愿对长期竞争力进行投入，一个没有长远战略眼光的业务是无法长成一棵参天大树的。一旦你追求对数的考核，自然会形成对创新的禁锢。
3.管理机制可以日臻完美，但文化的改变则非一日之功，这和笔者在《绩效管理从入门到精通》一书中谈到的南橘北枳是一个道理，在海尔传统的文化和组织氛围中，能否结出互联网基因的果，这是一个值得思考的命题。“人人创客”“人人CEO”，发挥积极性的出发点毋庸置疑，可现实并非人人都适合做创客、人人都适合做CEO，大众创业和人人创业是两个概念。为了实现转型，海尔引入了不少外部人才，但鲜有成功案例，加上去中层隔热墙的扁平化措施，利益冲突在所难免。如何解决既得利益者对变革的阻力，建立支持创新和包容的文化，恐怕是海尔必须面对的一个坎。这个问题，通过阅读下节小米的一切打破重来，可能会有新的启示。
1.4 小米：联邦制式的“轻”型管理
上节介绍了传统企业互联网思维的激进典范——海尔，本节来谈谈以互联网思维在5年内成功快速成为行业标杆的典型代表——小米。小米创造了一个新的互联网手机的品牌模式，不花钱，甚至很少投放广告，利用粉丝营销、扁平化组织设计和让人发烧的产品打造了一颗业界的明星。海尔强调“去管理”，但谈到扁平化和“轻”管理对业务的直接促进，小米则是非常值得研究的。
1.4.1 地方自治的联邦架构
2010年4月，小米公司成立，主营业务手机。
当时笔者正在华为北京研究所负责手机研发，一问团队班底，大家都笑了。当年波导、科健等国产手机早已昙花一现，只有华为、中兴这样走运营商路线的厂家才能在与苹果、三星的竞争中挤得一席之地；雷军根本没玩过手机，除了周光平来自摩托罗拉有手机背景，其他人都不是手机圈内人，更何况摩托罗拉本就是没落贵族，这支没有根基的“精英”部队也就玩票而已。直到小米第一款手机面世，我们依然没有把小米放在眼里，最后坐视这个对手在短短4年内成为行业的颠覆者，当然，以其人之道还治其人之身，用华为荣耀贴着小米打那是后话了。
这里，笔者把小米称为颠覆者，确实是因为小米给这个产业带来了新的用户理念和新的商业模式。为什么小米能够成功？因为在某种程度上小米更好地把握了这个时代变化的脉搏。相比互联网和工业时代，移动互联网时代有很大的改变，其中最重要的体现就是速度。在互联网时代，你还可以慢慢地做一件事情，有了好产品再发布出去，但是如今你的产品两三个月不被人所接受，可能就死掉了。但移动互联网时代生产者和用户之间的界限被打通了，现在有一种新的说法叫“先进用户引导型创新”。这意味着组织要更贴近用户，不是从上往下，也不是平行关系，而是融为一体。金山每年一个版本，华为半年一个版本，小米一周一个版本，这就是移动互联网时代的速度。
【胡说】快是什么意思？就是单位时间内你做的事情越多就是越快，但越快是否越好呢？这不一定，最后得看你的价值创造的总量。另外，企业更不能用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰，勤奋不等于成功，越勤奋不等于越能成功，思考并抓住主要矛盾和抓矛盾的主要方面比看起来的“快”重要得多，因为最后看的不是你做了什么，而是你做对了什么，成功往往是由你做对的几个关键决策决定的。
任何一个组织不管处于什么时代，随着时间的变化，组织必然会变得官僚、涣散和僵化，新老交替，这是客观规律，因为一个组织是很难自我改变的。面对这种用户参与设计快速迭代的模型，组织必须进行相应的调整。企业的组织结构要扁平化，每个部门要小巧且灵活。但在原有的体系内，用原来的人、原来的组织形式做一件不同的事，成功的概率是很低的，绝大多数凤凰涅槃的企业，基本上都是靠组织创新。在多年的思考和积累中，雷军显然已经深悟此道。
虽然雷军来自传统软件企业金山，但在小米的组织结构上更多地看到了苹果和谷歌的影子。在组织架构上，初创的小米摒弃了传统公司通过制度、流程来保持控制力的树状结构，小米的架构直面用户，是一种以人为核心的扁平化管理模式。业务部门内没有层级关系和职级名称、不考KPI，所有人看上去都是平等的，成立5年内，小米的架构也只有三层：联合创始人—部门负责人—员工（见图1-15）。
雷军将权力下放给八位合伙人，类似于“地方自治”，合伙人拥有较大自主权，且不互相干预。从小米最初的办公布局就能看出这种组织结构：一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始人坐镇，能一竿子插到底地执行。大家互不干涉，都希望能够在各自分管的领域给力，一起把这个事做好。
图1-15 小米“合伙人—部门Leader—员工”三层组织结构（2014年）
小米的联合创始人当初按照各自擅长的领域和能力，分管2—3块业务。比如，林斌负责战略合作；黎万强负责小米网和市场（去美国后由林斌负责）；洪锋负责MIUI；黄江吉负责Wi-Fi模组、云服务、路由器；周光平负责手机硬件、供应链；刘德负责工业设计、生态链；王川负责小米盒子及小米电视；陈彤加盟后负责内容。
【胡说】小米提倡扁平化，但不提倡市场化，这和海尔在末梢驱动成立大量的小微是截然不同的。小米的分工组织还是偏功能而非产品部制，当然，这也和其最初品类比较少有关系，把产品做精、做极致，借鉴苹果而不靠机海战术是小米最初的战略选择。从上面的分工中，我们也可以看到谷歌和苹果的影子。谷歌在2008年开始了去中心化调整，解散了负责协调工作的运营委员会，将权力分割成几个产品中心，各自由一个副总裁来负责。以前在委员会中相互影响的高层变为单线通往CEO，以提高沟通效率和积极性。同时，小米这种划分的模式又类似于苹果，乔布斯讨厌类似势力范围分割的体制，希望形成一个完整的苹果、一个战略、一种信息，小米借鉴了这一点，即使组织达到6000人的规模，原则上仍以功能而非部群划分以保证用户得到一致和最好的体验。但苹果的缺陷在于高度中央集权，谷歌内部因为自主形成的项目过多而显得混乱，存在着大量的“双重领导”。小米通过向合伙人来分权，以及让合伙人来控制员工在“一定限度之内的无章法”，规避了上述两者的缺点。
1.4.2 用“轻管理”提升管理极限
小米已经是一家拥有8000名员工的大型公司，为什么它这么庞大的组织依然可以扁平化地运转？这和小米“轻管理”的管理机制设计有关。传统的金字塔式的组织管理是按照人员的管理幅度来设计的，这个假设在于一个人如果不被管理或者沟通就会“失控”。管理学家格兰丘纳斯认为，当增加一个下属时，直接单独联系的数量按算术级数增加，而相应的联系总数，由于加上直接团体联系和交叉联系，是按指数比例增加的，所以管理幅度以5人为宜，虽然这显得学究了些，但多数企业会按照1个人分管6—8个人来设计，如果能管到10个人，那就是超级管理者了。但在小米，几十号人的团队比比皆是，所以虽然人员规模增长，但组织还是尽可能做到三层。
那么问题来了，这么多人，缺乏“管理”不会“失控”吗？
首先，这和小米的人才机制有关，当华为手机研发投入3000人的时候，小米大概只有800人。为何可以以一当四？除了研发工作量之外，很大程度上源自小米队伍的精英结构，小米用行业主流的收入找到行业主流的人才，小米内部认为，如果一个同事不够优秀，很有可能影响到整个团队的工作效率。在最初的两年里，小米员工的平均年龄竟然达到33岁，在互联网企业中属于典型的老龄化了。由于大家都是能对结果负责的“成年人”，自然少了很多沟通辅导的工作，大家聚焦工作本身，相信用户就是驱动力，共同坚持“为发烧而生”的产品理念。
其次，按功能性的机制设计，用户价值驱动的组织设计。雷军的“小餐馆理论”（最成功的老板是小餐馆的老板，因为每一个客户都是朋友）是支撑这种扁平化的核心理念。在内部，他们的统一共识为少做效率低的事，才能把事情做到极致，才能快速。除了每周一的例会之外很少开会，小米公司成立三年多的时间里，合伙人也只开过三次集体大会，这种管理制度减少了层级间互相汇报浪费时间。
【胡说】要想少开会，必须从沟通协调的事看起，要从组织和流程看起。之前笔者曾专门抓过会议效率，如果不改变组织和流程，就算规定了“核心工作时间”不能开会，只是把会议挪到了晚上而已，毕竟会议还是一种有效的集体沟通方式，所以开必要的会和高效地开会要一并抓了才管用。
最后，在成立初期坚持责任感、没有KPI的绩效管理理念。全员6×12小时工作，小米坚持了将近三年。维系这样的工作，从来没有实行过打卡制度，而且也没有实行公司范围内的KPI考核制度。按照传统的绩效管理理念，为了让员工努力工作，主管和员工必然有大量的时间花在绩效管理目标设定和反复的绩效沟通上。由于小米的核心员工享有公司的股权激励，已和公司利益形成*绑捆**，其他员工的收入也有竞争力，严格的招聘筛选又让大家的工作理念一致，因此，创业期的小米摒弃了各大公司严格的绩效管理，没有绩效等级，自然奖金等回报基本也是“均贫富”，相差不大。由于每个人只对用户价值负责，团队有共同的方向感，只有服务好用户才能把共同的蛋糕做大，所以小米有把握不让队伍“跑偏”，这就省下了大量的绩效管理时间，主管的管理幅度也就大了。
1.4.3 成也速度，忧也速度
天下武功，无坚不破，唯快不破。小米深谙此道，2010年起步，2011年40万台，2012年700万台，2013年1900万台，2014年6000万台，5年时间就敢喊出一亿台发货的目标，与之发展速度带来的是企业估值的不断提升，小米自喻站在“风口”创造了中国的互联网神话。
但是，小米成也速度，忧也速度。小米的速度之道，就像骑自行车，只能拼命地往前蹬才能保持平衡。速度太慢了不行，容易倒下来；速度太快了也不行，没有结实的钢梁和保护，越快就越危险。
发展速度快了是好事，但团队规模必然扩大，2014年4岁的小米已近8000人。“轻管理”轻到什么程度，最初创业团队就有不少纷争，组织大了管理要不要变“重”，从量变到质变的拐点在哪里，这是小米要拿捏的。一个已然庞大的机体，如何再保持创业期间的灵活度，如何保持最快的响应速度，避免雷军痛恨的官僚体制，是小米从青春期迈向成年期要迈过的第一道坎。
商业竞争，成王败寇。业绩高速发展，管理自然一俊遮百丑，一旦企业增速下降，所有的管理问题也会浮出水面。自2015年以来，手机行业格局突变，小米2015年市场份额虽已登顶国内第一，但增速放缓，2016年则是大幅下降勉强保住第五的位置。适应了企业市场的传统科技巨头，往往由于组织架构的臃肿，最终都面临一个问题：他们无法应对消费者市场对产品变化需求的快速反应，这也是为什么华为要将子品牌荣耀独立成子公司来发展的原因。小米的成功之道，华为、魅族也可还治其人之身，OPPO、vivo不讲互联网思维，但和华为一样，华为在技术积累、O/V在品牌营销，在不同优势领域专注、极致、持续投入，成了行业长跑冠军。随着竞争日趋激烈，产品本身的利润越来越薄，小米被华为等夹击，手机行业已战成红海，如果不能往高端突围，低毛利是否会逼得小米去追寻管理出效率？如此变“重”的小米是否还能依然在管理上出色出彩？
速度，还是速度！通过合伙人来掌管公司的好处在于可以互相制衡、人尽其用，同时效率极高。但缺点在于，把职能拆得很细，这也对合伙人的能力提出很高的要求，因为意味着他们要管的事情很多。如果合伙人能力不够就会极大制约其所管辖业务的发展，并且容易带来内部竞争。人们的确看到了这种开放、扁平架构所带来的好处。但是，当新产业的浪潮如智能家居就在眼前，而小米不希望错过任何一个有可能爆发的细分领域时，他们很快意识到这种架构的局限性。
IBM或者三星决定要进军100个智能硬件领域时，它们的做法是——成立100个项目组，上万人的研究院为此提供支持，清晰的层级和组织关系可以保证每一项业务能获取必要的资源，即使最终的结果可能是100个项目失败了99个。而对于小米这样随意、人治的架构，决定了它无法在内部进行大规模、批量的产品线扩张，因为它没有可以支撑大批量扩张的流程和机制。小米只能选择投资第三方而非内部扩张。当然，这其中很重要的原因是雷军深知随着产业链的成熟，大而全的垄断者将面临成本的日益高昂，最终技术优势被消解，败给了小而专注的野蛮人。当小米的体量大到这个程度，是坚持化整为零的小快灵，还是用规模制胜的大块头，这恐怕还得看资本是否能抑制住贪婪的欲望了。用投资或松散合作建立自己的生态圈，这本身已经和小米崇尚的苹果闭合生态之道相悖了。
不得不承认，小米围绕MIUI的生态圈的确是步战略好棋，但小米450亿的估值、奔万的员工，如果还按照创业公司的思路去管理，通过雷军和几位合伙人去带动整个公司，高速会带来规模局限，减速又会激发管理问题，小米，除了建立自己的产业链护城河之外，也许更需要一套适合当下发展的高效、合理的制度和管理架构。2016年，雷军说开心就好，2017年触底反弹实现小目标，2018年浴火重生奔向资本市场。
【胡说】从最新的观念来看，企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。根据时代和市场的变化，进行组织结构设计或组织结构变革（再设计）的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。