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导读：

京东创始人刘强东曾说：一个公司所有的失败，归根结底都是人的失败。所以面对早期高达120%的人才流失率，阿里巴巴创始人马云，痛定思痛，从源头进行彻底改革。

京东创始人刘强东曾说：一个公司所有的失败，归根结底都是人的失败。所以面对早期高达120%的人才流失率，阿里巴巴创始人马云，痛定思痛，从源头进行彻底改革。

2009年，马云带队去美国考察一流公司。

其中包括苹果、谷歌、微软、星巴克。见这些公司，我通常都会问一个问题：

谁是你们的竞争对手？

微软那时候的CEO叫做 Steve Ballmer , Steve 一听到这个问题，就瞬间来劲了，一口气讲了45分钟，我们和苹果竞争，和索尼竞争，和 Cisco 竞争，和 Oracle 竞争，我们是如何跟他们斗争的，又如何消灭他们的。

出来以后，马云说，这哥们是职业杀手啊。我说，你看金庸小说里面，哪个职业杀手，最后成为顶尖武林高手的？没有。

然后拜访谷歌，也问谷歌的创始人 Larry Page ，谁是谷歌的竞争对手？我们正期待谷歌也说，微软啊、苹果啊等等都是他们的竞争对手。

结果答案特别出乎我们的意料。Larry Page 说：NASA（美国宇航局）、Obama administration（奥巴马政府），是我们的竞争对手。我问为什么呢？他说：

谁跟我抢人，谁就是我们的竞争对手。

我们的工程师，Facebook 和苹果来抢，我们不怕。我们开更高的工资，给更多的期权、股权就好了。可是我们的工程师去NASA，1 年只有 7 万美金，只有我们这里的五分之一，我还抢不过。

我们谷歌描绘了一个很大的梦想，但美国宇航局的梦想，是整个宇宙，更大，做的事更好玩儿，把我们最优秀的工程师，给吸引走了。

我们这儿的管理者，我们这儿的经理，年薪也是几十万美元，结果 2009 年奥巴马上台后，美国政府意气风发，很多美国人，居然愿意从政了。包括谷歌里面很多优秀的经理，放弃几十万年薪，拿5万美金的年薪，去政府工作。

所以，谁跟我抢人，谁就是我们的竞争对手。而且，这两个竞争对手，是我最难对付的竞争对手。

所以，这个话题，我想跟所有人力资源方面的管理者分享，一定要深刻思考，谁才是你的竞争对手。微软呢，看到的只是谁是微软产品的竞争对手（而不是人才的竞争对手）。结果怎么样？

当时，微软董事会原话是这样的：

Steve Ballmer 将不再担任微软 CEO，接下来谁担任，董事会正在选择当中，还没决定最终谁来接Steve Ballmer。

也就是说，随便换一个人都比 Steve Ballmer 强。我觉得微软到了后来发展并是不太好。

今年我们召集了很多 CTO 在硅谷聚会，发现一大片出自微软。所有人都在感谢微软，微软为我们中国的互联网界，增添了70%的CTO 。出来后，都在声讨，微软有多么不好。

所以，可能因为微软流失了这些人（ BAT 几乎所有 CTO 都是微软出来的），如果他们留在微软，微软会多么强大。

说到人员流失也好，人才流失也好。我就想起我刚到阿里巴巴的时候，阿里巴巴是对人力资源，特别重视的一个公司。但即使像这样一个特别重视人力资源的公司，在人力资源管理方面也走过很多弯路。

然后，我们做了一个诊断，为什么员工流失率这么高？核心只有一句话：激励机制出了问题。

怎么解决的呢？我重点讲三个方法。

从激励机制入手：

一、短期激励：积分管理的四大关键元素：

1、积分通常会分为A、B、C、D分

• A分，日清分、基础分，衡量员工工作表现的数据，由每天的工作获得，是晋升和奖励的依据。
• B分、价值分、临时分，价值分。由平时的主要工作获得，可以作为晋升评奖依据。
• C分、*券奖**分，用于快乐大会，年会抽奖。可以通过做分外之事，优秀之事获得，每一次奖分都可以得到*券奖**，并用于抽奖。这样可以使得员工在快乐大会的中奖概率，取决于拥有券的数量。
• D分，福利分，可以用于兑换公司福利，依据业绩表现获得。

▲积分可以实现局部或全面衡量个人贡献

▲用量化的方式嘉许并记录员工的优异表现

▲ 团队PK与剌激 （小物质、大剌激励）

▲ 鼓励员工积极正面付出的行为，帮助员工调适自己的行为

2、*券奖**

• 直接、快速、当众嘉许、欣赏；
• 抽奖——神秘礼物
• 保持新鲜的期待感

3、积分管理登记：积分永久使用不清零；

4、快乐大会

积分式的操作步骤：

1、制定计分标准，那些工作可以加分，哪些工作可以奖分（*券奖**）

2、宣读积分标准，确保每个员工可以清晰了解。

3、积分标准导入软件，并让员工根据实际情况自助申请积分。（没有软件也可用excel表格记录和统计）

4、每月检视积分落地情况，策划快乐大会。

积分操作关键要点：

1、公司送出再多的*券奖**，激励成本不会提升，预算不会超支，只会把钱的激励价值最大化。

2、年会每年都要开，送出的*券奖**，只是增长某个员工的中奖概率。

3、激励一定要及时，看到了员工有好的表现，一定要及时通过奖分及时认可，不要让老好人吃亏。

4、*券奖**要奖励优秀之事，分外之事，特别之事，鼓励员工多承担更多责任。

送生病的同事去医院，被公司奖励30C，十分感动，其他人分分学习主动做好人好事。

5、快乐大会上，员工们分成三个小组，参与节目表演PK，在快乐的氛围中，团队紧紧凝聚在一起，感情更好了，也不那么斤斤计较了。

案例分享：

老王经营一家餐厅，平时员工流失率很大，每月都在招人，学习全绩效系统，导入积分式以后，员工日常工作状态发生了很大的变化，流失率下降了30%，以下是积分落地场景：

1、小李因为端菜时微笑服务，被客户点名表扬，获得10C分，得到*券奖**一张。快乐大会时，因为这张*券奖**，抽中了一台苹果七手机，激动地说不出话。

2、小周年度积分总分第一，获得积分王称号，得到了2000元奖金和荣誉证书，其他人暗自较劲明年要超越他。

3、小红因为送生病的同事去医院，被公司奖励30C，十分感动，其他人分分学习主动做好人好事。

4、快乐大会上，员工们分成三个小组，参与节目表演PK，在快乐的氛围中，团队紧紧凝聚在一起，感情更好了，也不那么斤斤计较了。

员工积分做好了，业绩结果必须更好！

• 员工首先应该做有价值、有指向的努力！
• 做好每一天，才能保证每个月有好的结果！
• 鼓励履行工作职责、执行企业规则，强化执行力！
• 打造欣赏快乐积极的生态文化和绩效文化！
• 将保健因子转化为激励因子，员工的福利应该由自己创造！
• 贡献越大的人，才有资格享有更多的福利！
• 通过ABC积分排名，量化工作价值，增强通往目标的过程激励！

二、月度薪酬激励

建立具有激励性的薪酬模式

老员工之所以变成“老油条”除了职业倦怠，还有就是传统薪酬模式带来的负面影响，工资弹性小，固定部分较多，做多做少对工资影响不大，工资对他们已经没有了刚开始是的吸引力。

对于激励性薪酬模式，笔者推荐无论老员工、新员工都适用的“薪酬全绩效模式”：

KSF薪酬全绩效模式

管理者采用KSF薪酬全绩效，可以让管理者找到自己的方向和价值，企业也可以提供多渠道给管理者加薪，每一个加薪渠道都是面向未来的，这是管理者最好的薪酬激励模式。

KSF薪酬全绩效分配模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

高层：KSF+年薪制+股权激励。以KSF价值管理为导向，结合年薪制模式。以价值为指向、以结果为导向、以多层次分配为方向，全面调动员工的状态，实现绩效快速改善。

中层：KSF+产值+超价值剩余价值再分配。主要以KSF价值管理为导向，结合产值量化。

基层：一线岗位，产值+计件提成+内包+KSF；二线岗位，PPV+KSF。主要以个人产值量化为导向，结合价值管理。

在薪酬之外，增加多元化的双向驱动激励模型，丰富员工的价值与收入系统，实现员工收入由自己决定、自我计薪。

那么设计KSF薪酬模式，到底要从何下手？

• KSF薪酬全绩效模式操作指引：

如何提取与设计KSF:

第一步 ：岗位价值分析

第二步 ：选取6-8个指标

第三步 ： 设立权重、定义

第四步 ：分析历史数据

第五步 ：选定平衡点（设计重点：传统薪酬方案只需调整为这个点）

第六步 ：测算、套算

一、指标数量：

1、中高层：6-8个，最多不得超过10个。呈上启下，动态平衡。

2、决策层：3-5个。聚焦重点。

3、操作层：3-5个。项目多、指标少。

二、指标权重：

1、单个指标 : 最高权重不超过40%，最小的不得低于5%。

2、经营类：产值面指标占权重50-70%，价值面指标占权重30-50%。

3、管理类：产值面指标占权重10-30%，价值面指标占权重70-90%。

三、考核工资：

1、经营类岗位：考核工资占月度薪酬60-80%。

2、管理类岗位：考核工资占月度薪酬50-60%。

四、平衡点：

平衡点是KSF重要的支点，这个支点的一头是企业的利益，另一个是员工的利益，而支点的核心两个面是:产值+价值！

1、盈亏平衡点。

也称“保本点”，对于刚创办的企业、处于亏损期的企业比较有用。

2、历史均值。

全年平均值、AB季均值、参照期均值等。对于快速发展的企业，可能并不会参考全年的均值，而是看最近一个周期的均值，即参照期均值。

3、共识点。

即企业与员工达成共识的支点。常用于历史数据不完整、不准确的情形，也适用于以前没有要求、不需要数据支持、依靠经验或感觉来判断的情况。例如，培训课时数、工作制度每月完成个数、小微企业员工流失人数等。

4、保守预算。

由于可参考数据不全或新业务存在不可对照性等原因，可用保守方式进行推测、预算。同时很多企业喜欢做大预算、做高目标（乐观预算）。不同的是，保守预算强调正常情况下的可实现性，排除一些可能性与单纯期望性。例如，公司明年新开一个项目，预计可做到销售额1000万，但这可能是乐观估计，管理层可能更愿意接受800万的销售目标。

5、同期可比值。

通常是对AB季或特殊期的直观对照，令平衡点更准确、更有说服力。

五、目标设定

1、基础目标：即平衡点，通常维持上年水平。

2、预算目标：以上年水平为基础，通常上调10-30%。

3、自定目标：以上年水平为基础，通常上调20-30%。

4、期望目标：以上年水平为基础，通常上调30-50%。

说明：处于企业或行业惯性上升期或行业景气周期的除外！

六、与管理者面谈沟通，确认方案，并执行

执行方案：

案例

生产经理KSF案例模板

人士主管KSF+PPV案例模板

三、长期股权激励

1、股权激励

对公司创业初期的老员工和一些核心的人才进行股权激励，对员工起到一定的激励作用，但是股权激励的操作繁琐，退出麻烦，员工持股以后还容易助养懒人，员工可以躺在股权里面赚钱。所以股权激励要慎用，做股权激励之前，建议先做OP合伙人。

2、OP合伙人机制

合伙人机制既留人、吸引人，更强调激励人，将传统的虚拟股份、岗位增值股、在职分红股高度融合，让员工掏钱，参与公司经营，享受增值分配，从为老板打工转变为经营者，使管理团队实现高度利益趋同。

OP合伙人与股权激励的区别

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