“有些对手用很大的折扣来竞争，我们相信他们撑不久！”
——Kevin Johnson（星巴克CEO）
“2019年，我们将会继续扩张门店，总门店数要超过4500家。行业地位上，做到中国最大的连锁咖啡品牌，在门店和杯量上全面超越星巴克！”
——钱治亚（瑞幸CEO）
I. 面对疾风吧，星巴克！
瑞幸出现之前，星巴克是中国现磨咖啡行业稳稳的龙头，其市场占有率超70%。但情况似乎在2018年开始就猛然不对了。
“同店销售”是咖啡连锁这个行业一个很重要的指标，也可能是衡量星巴克业绩健康情况的最重要的指标。星巴克在中国的“同店销售”增长率，在2013-2017年间保持了6.2%的年化增长，特别是在2017年1-4季度更是获得了6%、7%、7%和8%的喜人增长。但2018年，同店销售增长突然断崖式下降，2018年第三季度竟然出现了-2%的负增长。
这一切似乎跟另一家咖啡品牌——瑞幸咖啡的快速崛起分不开。星巴克1999年在北京开出中国第一家门店，截至2019年底，星巴克在中国共有4121家门店。瑞幸第一家门店于2018年1月1日开始试营业，截至2019年底，瑞幸在中国直营门店数达到4500家。星巴克20年在中国开出的门店数量，瑞幸2年就超越了。
更让星巴克担心的是，瑞幸的出身便是“剑指星巴克”。瑞幸CEO曾在2019年初就放言，到2019年底，瑞幸的门店数和咖啡销售数将超过星巴克。虽然星巴克在嘴上说“不慌”，但中国的消费者貌似被瑞幸的“折扣”和“快速配送”所打动。
更让星巴克担心的是，投资人对瑞幸的模式也非常认可，2018年7月到12月期间，瑞幸的估值从10亿美元上涨到了22亿美元；瑞幸的IPO也是全球历史最快IPO。
所以，尽管瑞幸在2018年所拥有的市场份额不大，它的突然入局让星巴克警惕。此时的星巴克需要回答一个战略问题：星巴克要坚持“第三空间”的定位和“星巴克体验”吗？还是要快速入局，从线下转线上，做外卖和自提？
II. 星巴克的历史
星巴克是世界上最大的咖啡连锁企业，他实力有多强呢？星巴克的销售额，是位居第二的Costa销售额的——11倍！星巴克的门店数量是Costa的7倍。
星巴克成立于1971年。1987年，一个传奇般的人物HowardSchultz收购了星巴克，当时的星巴克只有17家门店。1992年，星巴克门店数为192家，1996年IPO时，门店数为1015家，到2007年星巴克的门店数飙升到7200家。
自从Howard Schultz成为星巴克CEO以来，就给了星巴克一个很特殊的定位——“星巴克体验”。跟星巴克品牌联系最紧密的就是它的顾客体验、产品质量以及情感联结，这也就是星巴克的“竞争优势”。
但2000-2008年快速扩张让星巴克失去它的“魂”，尽管门店数量从5,000上升到了16,680，但CEO发现星巴克的咖啡师开始记不住顾客的名字了，星巴克的咖啡机开始挡住顾客观看咖啡制作过程了，星巴克的店长和员工们开始不再为他们做的事而自豪了。
当时星巴克做了很多措施，包括推出了三个产品创新，关闭了600家店铺，换了大部分的高管，裁撤了1000多个岗位，承受着千万级别的损失对员工进行在培训等等，终于把星巴克拉回了正轨。
III. 星巴克进击中国
1、中国的咖啡市场
2018年，中国咖啡市场规模为24亿美元。过去十年咖啡消费数量以15%-20%的年复合增长率增长。但中国的人均咖啡消费量只有6.2杯，相较于英国和香港的250杯，日本的279杯，美国的388杯和德国的867杯，是极低的一个数字。
咖啡消费趋势的上升主要得益于城市化进程和中产阶级基数的扩大。不少西方的咖啡连锁品牌将喝咖啡打造成了“现代生活方式”的标志。
在咖啡消费领域的三个细分领域中，速溶咖啡拥有72%的市场份额，即饮咖啡拥有10%的市场，现磨咖啡的市占率为18%。
2、星巴克在中国
2.1星巴克的偏高端定位
星巴克CEOKevin Johnson曾对中国的咖啡市场做出如下评价：“如果你仔细算算，中国的市场机会是美国的1,200倍。我们承诺要看长期。”
星巴克1999年开始进入中国，截至2019年末，共在中国177个城市拥有4200家店铺。2013年到2018年期间，星巴克在中国平均每15小时就有一家新店铺开张。
星巴克在中国的一个重要定位就是——第三空间，这个概念是针对“第一空间”——家和“第二空间”——办公室和学校，而提出的。星巴克致力于提供一个方便人们聚会的场所。
为了让自己的高端定位更为突出，星巴克不仅定价比本土的咖啡要贵，它的选址也与高端相配：例如高端的购物中心和办公场所。而且，中国消费者对“进口”这个概念情有独钟，星巴克也常常向中国消费者表明其原料源于“进口”。
2.2星巴克的本土化
星巴克对中国引进了美国本土的绝大部分产品线，同时也根据中国消费者的口味需求进行了一些本土化调整，如红豆松饼。
由于星巴克的主要客户群是白领，星巴克大多数的门店都位于中国主要城市的中心商务区。由于希望给客户打造一个聚会场景，中国星巴克的平均面积比美国星巴克大40%。星巴克店铺的装饰往往体现中国的传统文化，例如摆放中国传统的酒桶或木质雕刻等。
2018年，星巴克也在中国开出第一家亚洲研发中心，来学习中国的文化，以便开发出更本土化的中国菜单。
同时，为了支持第三空间的概念，中国星巴克的营业时间也不同。美国大部分星巴克门店都在下午6点关门，而且绝大多数商品都是外带。但中国的大多数星巴克在工作日会开到晚上10点，甚至有些门店是24小时营业。
星巴克的中国员工也享有更大的自由度。对于“星巴克体验”，星巴克中国的员工拥有自己发挥和解释的空间。星巴克介绍，“我们唯一能做的就是让员工有自豪感。”
2.3 故宫星巴克事件
2007年的星巴克发生了一个小插曲，星巴克进故宫的事在国内引发了激烈的讨论。迫于舆论的压力，星巴克关闭了故宫店。这引发了当时的CEO Schultz极为深刻的感触：“世界上每个消费品牌都盯着中国，把中国视为增长的救星。很多品牌会成功，但也有很多品牌会因为进入中国的方式不对而失败。我们必须深思熟虑、极具纪律性，以及极度尊重中国的顾客、食物偏好和消费习惯。”
2.4 星巴克在中国的之最
2017年开始，星巴克开始了其甄选烘培工坊项目。一般的星巴克门店大约为150平米，但甄选烘培工坊的面积可以达到普通店铺的10-15倍。2014年星巴克在总部西雅图开出第一家甄选烘培工坊后，在上海开出了第二家——位于南京西路太古汇的甄选烘培工坊，约2700平米，是截止目前为止星巴克全球最大的门店。
星巴克在上海拥有约800家门店，是星巴克在单一城市的门店数量之最。
IV. 瑞幸的冲击
1、瑞幸速度
正如本文开头所述，从门店数量上看，瑞幸2年发展的门店数量，已超过星巴克20年在中国的门店数量。
从咖啡杯数看，截至2019年3月，瑞幸已经在中国28个城市共卖出9000万杯咖啡。星巴克花了13年才建立起来的规模，瑞幸1年就做到了。
2、瑞幸的切入点
在2017年末创立瑞星咖啡时，钱治亚就已经发现了咖啡在中国已经从“社交润滑剂”慢慢转向“生活方式”了。但是当时的行业有两大痛点：价格和便利性。
针对这两点，一方面，瑞幸的主要咖啡产品定价要比高端咖啡品牌（如星巴克和Costa）便宜30%，但比麦当劳和全家的产品贵。另一方面，瑞幸采用了线上线下融合的方式——即客户线上点单，线下最近门店取货或外卖取货。
简而言之，瑞幸的切入点就是——通过低价满足消费者价格需求，通过急速制作和配送满足消费者便利需求。
2.1 价格
瑞幸的低价策略不仅仅体现在定价低，还体现在折扣灵活。以拿铁举例，瑞幸咖啡本身价格25元，配送费6元。星巴克咖啡本身32元，配送费9元。就同杯型的拿铁相比，星巴克的价格比瑞幸高32%。
瑞幸的折扣更有意思。其实瑞幸是在用算法来精准分类客户。例如有些客户是粘性很高，那么瑞幸可能就不会给你再发优惠券。有些客户属于争取一下就会消费，那么瑞幸就会在你快忘掉它的时候给个低价折扣（1.8折或3.8折），吸引再次消费。
还有些客户可能很狡猾，只有低价券（3.8折）才来消费；聪明的瑞幸当然会发现这一薅羊毛行为，这些消费者APP中出现3.8折优惠券的概率就会极大降低，取而代之的是4.8折和5折券。
另外，瑞幸还推出各种除了优惠券外的折扣，例如2018年全品类半折，比如买二送一，买十送十等。瑞幸的配送费在一定条件下也可以减免（2018年满35免配送费，目前满55免配送费）。
2.2 便利性
瑞幸除了完善APP外，还与顺丰合作保证了送达的时间。瑞幸推出了30分钟慢必赔的承诺，30分钟内未送到咖啡免费。根据瑞幸统计，截至2019年6月起平均送达时间为16分钟。
3、瑞幸的其他特点
瑞幸的所有下单行为必须在线上完成，本质就是逼着用户*载下**APP。
瑞幸的店铺分为三种类型：
自提店（93%）——简配场景+自提+外送；
外卖厨房（4%）——只做外送，不支持自提
悠享店（3%）——丰富场景+堂食+外送
大多数瑞幸的店铺都开在办公、商业区和学校中。瑞幸70%以上的客户年龄不到30岁。同时，瑞幸宣称，在北京和上海的中心商务区，瑞幸在500米内必有一家门店覆盖。
4、资本的宠儿
2018年，瑞幸在两轮融资*共中**获得4亿美元的投资。2018年7月，A轮融资中瑞幸融资2亿美元，估值为10亿美元。2018年12月，B轮融资中瑞幸融资2亿美元，但此时的投后估值已经达到22亿美元。
2019年4月，B+轮融资中瑞幸估值达到29亿美元。2019年5月，瑞幸IPO，成为全球最快IPO公司。
V. 案例分析
现在来回答一开始提出的问题：星巴克要坚持“第三空间”的定位和“星巴克体验”吗？还是要快速入局，从线下转线上，做外卖和自提？
1、星巴克该采取什么策略？
分析竞争中的战略选择，书生通常用一个框架：先分析两家公司目标客户，再看两家公司的价值曲线，最后根据两家公司的战略资源情况分析具体战略。
第一步：目标客户分析：两家公司是否真正存在竞争关系？
第二步：画价值曲线：两家公司的竞争优势在哪？
第三步：战略资源：是什么导致了两家公司有不同竞争优势？两家公司的战略资源容易被复制吗？
2、目标客户分析
从上表可以看出，星巴克和瑞幸两个客户群体的价值诉求点相差较大。星巴克用户追求的是带有轻奢体验的社交场景和良好的店内体验，瑞幸用户追求的则是便捷、快速和低价。
但是，由于两家公司的选址相近，且客户群体的年龄和职业相近，两个客户群体之间有重叠。重叠的原因为同一客户消费咖啡的场景不一定一致。星巴克的用户，有时候为了追求外卖速度，或者寻求方便，可能直接点瑞幸。相同的，瑞幸的客户有时候想跟朋友一起在店内消费，就会选择星巴克。
所以客户群体分析的一个结论就是：尽管星巴克和瑞幸客户的“价值诉求”相差较大，星巴克和瑞幸仍然构成竞争关系；在竞争的场景下，价格就不是客户的首要考虑因素，因此，需要画两家公司的价值曲线（value curve），来看两家公司的价值主张（value proposition）。
3、价值曲线
3.1 Product
质量：星巴克的产品质量形象是高于瑞幸的。尽管瑞幸也宣称“优选上等阿拉比卡豆”、“WBC冠军团队精心拼配”等，声称自己的质量可以与星巴克一拼，但价值曲线描绘的是“消费者眼里的产品质量”，而在咖啡行业，低价会影响消费者对产品质量的看法。
品牌：显然星巴克有更多的沉淀，有国际品牌加持
等待时间：星巴克通常有较长的队伍，且星巴克的咖啡机保留了“制造艺术“，因此需要稍长等待时间；外卖上瑞幸的平均送达时间为16分钟，远低于星巴克
3.2 Price
瑞幸的切入点就是低价，产品价格和外卖成本低于星巴克。但注意，在价值曲线的“价格”维度上，瑞幸为高价值，星巴克为低价值，因为价值曲线描述的是价格对对于消费者的吸引力——瑞幸的低价更容易从价格这单一维度上打动消费者。
3.3 Promotion
星巴克的促销活动有限，而瑞幸会根据其独特的算法，将消费者归类并实行不同的促销措施，促销的力度也更大。因此瑞幸的促销手段对顾客更有价值和吸引力。
3.4 Place
尽管星巴克和瑞幸的店铺都位于中心商务区，但具体的选址还是有差距。星巴克的选址往往看重客流，而瑞幸的选择更多是房租驱动，常常位于办公楼楼下较为隐蔽的地方。
另外，星巴克中国的店铺比美国大40%，且店铺内饰反映了中国文化的传承；星巴克的甄选烘培工坊等，往往都增强了星巴克店内氛围和客户的身份认同。反观瑞幸，其店铺多为自提店，几乎没有座位或只有极少数座位。因此瑞幸的店内氛围和身份认同也远不如星巴克。
3.5 Service
星巴克店内消费的消费者，如果对产品有不满意可以立马得到退换货，同时可以获取店员及时的帮助；而这部分服务在瑞幸是缺失的。
从以上分析看，两家公司的value proposition有较大差异：星巴克在产品质量、品牌、店铺以及服务上有较高价值，但瑞幸在等待时间、价格和促销上有更大价值。
因此可以这样说，星巴克客户注重的是“第三空间”的体验，是消费者对于产品质量的认同，和对进行消费行为的自身的身份认同，也是消费者所享受的“轻奢”的体验。
瑞幸的消费者则更多是在“第一空间”（家）和“第二空间”（公司和学校）的场景消费，其追求的更多是瑞幸的便宜和便利性。
4、战略资源
从星巴克2018年以来的财务及业绩情况看，星巴克的部分客户明显是被瑞幸给吸引了。现在摆在星巴克面前的路也是两条：
A：正面刚，既然看到了瑞幸的竞争优势和其吸引的客户，星巴克可以选择模仿瑞幸的模式，来减少瑞幸的“差异化”程度
B：做自己，加强自己“第三空间”定位，继续将消费体验、情感连接和品牌形象植入消费者心中。
两条路摆在眼前，“要不要走”很大程度上取决于“好不好走”——如果星巴克要选A，要模仿瑞幸，这条路好走吗？前文已经看到两家公司拥有不同的value proposition，现在需要看造成这些value proposition的战略资源。瑞幸的战略资源够独特吗？好模仿吗？
瑞幸强制客户下APP和在APP上点单的策略，让瑞幸有了足够的数据，瑞幸独特的算法可以分析这些消费者行为并将他们分类，以便瑞幸能够更快、更便宜配送，并定制化促销策略，将消费者留在瑞幸。这是星巴克没有且没办法模仿的。
另外，如果星巴克想要打造与瑞幸类似的APP和送货流程，其需要较为成熟的电商技术和经验，这也是不易被模仿的。
5、结论
星巴克如果想走瑞幸的外卖和自提模式有如下问题：
（1）即使星巴克花了大量的时间、精力和资本在软件的开发和数据搜集上，瑞幸所能打的折扣和促销手段是星巴克模仿不了的，星巴克能模仿的只是外卖
（2）而如果星巴克生硬地模仿外卖与自提策略，将与其“第三空间”的定位相矛盾
6、星巴克的实际应对
最终，星巴克还是选择了加快数字化进程。
“专星送”配送服务：2018年8月2日，星巴克宣布与阿里巴巴进行全面战略合作。48天之后，星巴克上线其外卖业务，消费者可以通过“专星送”喝到外卖的星巴克。
新零售智慧门店：2018年12月，星巴克“新零售智慧门店”在中国正式上线。消费者除了可以在星巴克APP点单外，还可以通过手机淘宝、天猫或支付宝访问星巴克的线上门店。
星巴克版本的“瑞幸门店”——啡快：2019年7月12日，星巴克在北京金融街推出全球首家“啡快”（StarbucksNow）概念店。啡快的面积为10平米左右，星巴克“啡快”概念店主要服务用手机下单，到店自取的“啡快”服务和“专星送”外卖。啡快将覆盖门市超过1,300家。
后话
虽然后面瑞幸的故事我们也都看到了——被做空，自爆财务造假，股价大幅缩水，接受证监会长臂管辖等。这些都预示着，瑞幸非常有可能正如星巴克所料：它的模式是无法持续的。
但瑞幸的倾倒也不应该影响我们的判断——星巴克后续采取的行动是与我们的分析相违背的。星巴克做外卖，重视数字化，将取得预期效果吗？这里大家可以有自己的看法，但书生的观点是：只会起反作用。
从我们的分析可以看出，购买一杯星巴克的价值，不仅仅在于“手头的一杯咖啡”，更在于店内体验和服务、情感联结、品牌效应、和消费时消费者对自身的认同。
即使进入外卖领域，星巴克也无法达到瑞幸的价格和促销力度。外卖场景中，星巴克无法满足其客户的“价值诉求”，但价格并不比店内消费便宜。这一行为会损害星巴克“第三空间”的定位。尽管星巴克中国把“咖快”的形式定义为“第四空间”，但这一行为免不了其模仿瑞幸之嫌。
最后引用瑞幸咖啡联合创始人、高级副总裁郭谨的话：“传统零售即使增加了外卖、移动支付,但根本商业模式其实没有变化,不一定是新零售。”
References:
1. Nirmalya, K., Mittal, S., and Stephen, E, C. "Starbucks China: Facing Luckin, The Local Disruptor" Singapore Management University Case Oct 21, 2019
2. Porter, M. E. (2004). Competitive advantage. New York: Free
3. Hooley, G. J., Nicoulaud, B., Rudd, J. M., & Lee, N. (2020). Marketing strategy and competitive positioning.
我是擅长时间管理，喜欢多人运动（一起读case），即使不吃肉也要读case的书生。本期的星巴克中国案例就到这里，下期见！
