近年来供应链这个称呼越来越普遍，但不同企业称呼供应链时，其所指不尽相同，范围有大有小。从供应链的核心使命---完成交付这个角度看，供应链对范围界定应该取从销售接单到完成交付这个全过程为宜。即包括了销售（后端）管理、计划、采购、制造、物流。
从底层逻辑看，企业供应链管理普遍存在的问题和解决思路可提炼如下关键几条：
一、“藩镇化”运作传统的影响
所谓藩镇，就是传统的销售、生产、采购、计划、仓储以及工程、质量等部门，各自功能独立，各有各地盘。这种模式最看重的是极致专业化，而不是协同。
今年来不少企业组建大供应链部门，只是新建了一个高于传统各专业部门的大部门，一般由一位公司VP主管这个大部门。除了这一点，其它方面很少有改变，也就是说具体运作的组织形式、运作思路，还是藩镇模式下的那一套。没有经过结构改造、权力改造、观念改造的新组织，会是新瓶装老酒，还是新瓶装新酒，可想而知。
纵使有成立较晚的企业，一组建就有供应链这个部门，这个部门用的人才多还是传统模式的人才，他们的认知观念乃至文化习惯还是藩镇模式下的。所以这种组织也依然需要改造才有可能蜕变。
并且，大营销部门、大研发部门虽然也有分专业分工，但是各专业之间的区隔没有那么大，目标相对容易统一。而大供应链部门内部的专业之间的区隔比较大，各自目标方向分散，统一目标不易。
二、对供应链供需匹配逻辑缺乏规划性设计
供应链运作逻辑的核心是供需匹配模式，供需匹配模式设计相当于从宏观角度对供应链系统进行规划设计，并据此扩展到组织分工、流程路线的确定。这其实就像城市建设中的城市规划，有此规划，未来就被提前预知、提前预案，以减少试错，提高效率。
但是这种凌驾于具体业务事件之外的规划性的“务虚”投入，多数企业严重重视不够。这就像李广打仗，只看重勇气和战力培养、格斗性战术训练以及临场应变力（这些方面李广的确很优秀），但是没有像卫青一样重视全局性分析、战略性部署与作战计划制定。事实上这也是“李广难封”的内在原因所在。
备注：关于供需匹配模式，搞供应链的基本也都知道这个概念，也就是MTO\MTS\BTO\ETO等，问题在于，多数企业没有把这东西基于即根据不同产品类别、不同客户关系、不同交付要求、不同制造周期、不同供应周期等条件，构建出分支清晰的（不同条件触发不同分支）、疏而不漏的路径网络（其实也就是实现结构化的、多层次的多模式混合模式）。
三、缺乏集成化的运作架构设计
“藩镇化”向一体化的转变、供需匹配逻辑脉络的落地，都需要围绕“交付全程”这个主轴进行的结构设计，其核心是组织分工的分割与定位校正、流程的拉通与跨部门交叉化，也即组织与流程的集成化调整。
“藩镇化”的核心特征是权责片区化，各藩镇之间通过接口进行连接。但要实行供应链运作的统一化、集成化，仅仅依靠对各相对封闭的片区的“铆接”是不够的，必须要片区化结构转化为线条（线条就是不同的小业务流）缠绕式集成，其实质是从粗放的“切蛋糕式”分工模式，转化为更加精细化的“串珠子”分工模式，只有“串珠子”分工模式，才能让业务逻辑的集成实现内化（不依靠外力推拉，自驱动的）。
但如果一个企业过于“重事不重制”，一味追求“李广式”而非“卫青式”的战争风格，是很难有规划地实现这种转变的。
四、重方法而轻格局
这里所说方法是指局部的工作方法，用以提升局部工作效率、人员工作技能的方法。在藩镇模式下，对每个部门来讲，它能做的主要集中在内部工作方法的持续提升上，比如提升计划人员编制计划的熟练度、提升采购人员的谈判能力、提升各制造工序的产出效率、提升工程人员的工艺能力等。
但当从集成供应链视角去看这些问题、从业务流线性逻辑的角度去看这些问题时，你会发现在层层叠叠的问题中，跨部门协同问题对交付效率的影响，远远大于局部工作方法的影响。很多企业会专门从同行业或类似行业的优秀企业中招聘一些能优秀、工作技能娴熟的人才，希望能通过这种方式迅速移植经验、带动自己团队的快速成长，但这种期望多以失败告终，或这些空降人才无法存活而离开，或人留下来了，但舍弃了他原来的工作方式和方法。
原因到底是什么？
有些方法、技能的使用和产生效果是不受外部影响的，比如个人使用PPT、EXCEL的技能；而有些方法、技能是需要“队友”配合才能产生结果，就像一个足球运动员下底传中的技术很好，但需要队友能够中路及时插上才能形成射门这个效果。又如，A企业招聘了一个同行业标杆企业B企业的计划人才，这个计划人才很擅长各种预测方法、预测模型的应用，他在A企业被安排负责销售预测工作，但因为他在上游得不到各区域、各产品线一线的数据支撑，而在下游的主计划人员压根就不信的预测，所以最后他没有带来任何实质性的变化。再如，A企业从优秀的B企业空降了一个优秀的采购经理，这个采购经理准备引入采购策略机制，但因为采购策略机制最后形成的措施涉及大量的需要计划部门、研发部门、仓储部门、质量部门的配合，而他根本就无力去获取这种配合，所以他这套方法也无疾而终。
总言之，从组织视角看工作方法、技能，与从个人视角看工作方法、技能，有很大差别。对个人而言，会用、熟练应用就够了，与他人是无关的；而在组织角度的工作方法、技能必须产生效用才会有意义，也才会存在。但是组织中的工作方法、技能产生效用，往往是依附集体性协同活动的；某个岗位孤立的技能，不能与队友协同起来，就呈现不出效用，
所以，引入新的工作方法或技能，就像在自己的果园移栽一个新品种的树苗，不是所有的树苗拿到种子、有种植说明就能搞定的，往往需要先对土壤进行改善，新树苗才可能存活。“土壤”就是运作格局，格局就是整体的业务逻辑和组织分工与协同方式，格局不支持，方法技能这些东西是无法存活的。
说明：供应链管理的领域太广，这篇文章不想写得太细，所以只探讨了几个最关键的原则性问题。