8月1日 企业文化是地基的一部分
企业的管理好比一幢房屋：屋顶部分是运营层面管理，包括研发策略、销售策略、生产方式等；墙壁部分是物流、资金流和信息流的管理；而房屋的基石部分是企业机制和企业文化。
——2002年8月在美国管理学会上的讲话
背景分析
美国管理学会，简称AOM，创建于美国，是世界管理学界最高学术组织。AOM由来自世界各地的管理学教授、学生（主要是博士、EMBA）和管理界人士组成，每年召开一次年会。在AOM的历史上，柳传志是第一位受邀的亚洲企业家。一些媒体认为，柳传志应该在AOM年会上讲一些独特的、富有中国特色的管理之道。但其实，柳传志的管理思想本身就是中西合璧的，他的管理逻辑比较接近西方的工商管理思想，但在表达和实际操作上更加具备中国特色。
行动指南
重视组织的文化建设，打好管理基础。
8月2日 员工利益和企业利益合为一体
把个人追求融入到企业长远发展之中，是联想对自己员工的要求。我们的目标中有对社会、对股东、对客户、对员工的责任，只有把这些责任和员工的利益处理好，才有可能让员工把自己的追求融入到企业的发展中去。作为联想的管理者，在设计企业制度的时候要考虑企业的发展是否代表了员工的利益，应该考虑如何为员工提供成长的空间，如何通过自己的努力得到物质上和精神上的回报。联想业务的不断发展将给员工带来广阔前景，为各类员工提供一个可以充分发挥自身能力的舞台，这些也是其他企业无法与联想相比的地方。
——在2002年10月号《联想》内刊上的讲话
背景分析
联想的企业文化归结为一点，就是要把员工的目标、员工的利益和企业的利益结合为一体。联想的企业文化的要点也可以表述为：企业和员工共同发展。企业在满足员工日益增长的物质和文化需求的同时，也需要员工对企业作出无私的奉献。就企业文化的设定原则来看，柳传志喜欢讲贡献、讲责任和使命感，同时也强调给予空间、舞台和物质回报。
行动指南
求同是共同发展的第一步。
8月5日 规章不到的地方靠文化
在带队伍中非常重要的是文化。带队伍要做三件事情：第一要让自己的战士爱打仗，第二要会打仗，第三要作战有序，而文化是贯穿在这三条里的。就好比打排球一样，每次球落下来的时候都会有相应位置的人去接，但球随时都有可能落到空白地带，这时便会有两个人同时去抢。没有规章的时候是文化在指导人们做事情。在规章规定不到的地方，文化起着至关重要的作用。把百年老店的基业一代代传下去，要靠我们的文化。同时，文化也是形成联想核心竞争力的基础。
——在2002年10月号《联想》内刊上的讲话
背景分析
柳传志曾经用打排球的比喻说明了很多问题，这一次则主要是强调文化的生命力。与这种提法对应的是联想的做事三原则：如果有规定，坚决按规定办；如果规定有不合理之处，先按规定办并及时提出修改意见；如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准办并建议制定相应的规则。
很显然，文化这个*器武**是柳传志防止带队伍过程中出现相互推诿的润滑剂。
行动指南
用文化做制度的缓冲区。
8月6日 企业文化是无声的命令
企业文化是企业中非常重要的一部分。企业文化实际上就是规章制度不能包括的那一部分，可以比作无声的命令，融化在员工发展的目标之中，融合到企业发展的目标之中。就是说，企业是个模子，你来了以后，必须融到我们企业的模子当中。国外的先进东西可以使我们的模子有所改动，但你不能不融入到我们的企业文化中来。
——迟宇宙，《联想局》，中国广播电视出版社，2005年4月
背景分析
模子到底是什么？柳传志对于这个形象的比喻曾给出不同的解释。在一次讲话中，他说模子是一系列的规范、制度，这一次，他给出的解释接近企业文化的范畴。不过，这并不影响联想人对模子的认识，那就是应该遵守的规矩、准则、做事的原则等约定俗成的条例。
柳传志对“入模子”格外看重，并成立了专门的管理学院，在各子公司也有文化培训部或在人力资源部设立专职人员。“入模子”培训地点一般都安排在山清水秀的郊外。不过，公司并不是请大家去玩的，而是进行类似军训的全天候培训：从高唱联想之歌开始每一天的课程。一般来说，课程从最基本的素质培养开始，诸如团队精神、自信精神，然后是重头戏——进入联想部分，包括联想的历史、发展道路、使命和愿景、成功经验等。培训的过程中还会参观联想的工厂、卖场，了解公司现有的管理模式、薪酬体系等。
行动指南
重视文化对组织的影响。
8月7日 求实进取，以人为本
我们现在在联想控股这儿把自己的这个文化定成了八个字，认为是坚决不能动的。一个就是“求实进取”，我们把“求实”放在一个非常高的高度，为什么呢？因为在中国现在这个情况下，求实是一件很困难的事情。许多人在过去的讨论会等场合，说话时会违心，不敢说真话，长期下来形成了习惯，还有下级看着上级的脸色，说空话等。在这种情况下，我们要改变这种习惯是件很不容易的事。所以求实要真能做到，很不容易。求实是企业自己对自己说的，诚信是自己对人家说的，我们把诚信包含在“求实”里边。“进取”当然也是，创新进取，要不然企业还有什么活力呢？还有“以人为本”，就是后边的四个字，也是坚决不能动的。
——在2002年10月号《联想》内刊上的讲话
背景分析
企业文化一般离不开“以人为本”这四个字。早在古希腊，普罗塔哥拉就提出“人是万物的尺度”。
“求实进取”这四个字中，求实更多是一种行为方式，进取则是追求一种伟大的理想，把企业做大、做长久，把企业当作事业去做。柳传志提的进取是超越个人需要的一种追求，进取里面除了超越个人需要的内涵之外，还是一种责任边界，就是做企业、做事不能光对个人负责，还要对一群人负责。柳传志认为责任边界有三种：第一种是对自己负责，第二种是对个人、对家庭负责，第三种是对个人、家庭、企业、社会负责。他认为自己属于第三类人。正是这种进取精神使联想在做企业的时候会追求长远，追求基业长青，作决策会看得比较远。联想提出“百年联想”很符合它的价值观。
行动指南
人是组织最宝贵的财富。
8月8日 诚信求实打造铮铮铁骨
联想企业文化的核心内涵是“求实进取，以人为本”。“求实”尤为重要。联想的“求实”包含两层意思，一是诚信，一是求实。一个人对其他人的承诺叫“诚信”，对自己说的话负责叫“求实”。比如县里面各个镇的镇长若虚报经营数字，那叫不求实，但这不属于对领导不诚信的问题。在联想的年度预算中，在向上级领导、大股东汇报时，我们会明确说明下年的营业额将会有多少，利润会有多少等，上级领导一定特别相信。为什么呢？因为每次报的数据只会比来年的实际数据低，不会超出。这也体现了联想人都把“说话算话”放在特别突出的高度对待，不许自己骗自己。
——在中欧国际商学院2002年北京班开学典礼上的讲话
背景分析
联想的企业文化在“以人为本”的基础上强调求实，这有很明显的柳传志印记。求实就是追求真正的利益。企业的方向性决策本质上是利益的选择。什么是对企业有利的，什么是对企业不利的，要追逐的利益就构成了企业的方向。柳传志的决策是很务实的，知道每个决策的结果是要满足利益，这就是“求实”价值观的内涵所在。对于“什么不是利益、什么是利益”，柳传志反复地讨论和研究，最后选择一个真正有利于企业的事。
行动指南
倡导求实文化。
8月9日 说到做到
我们靠说到做到赢得了大股东——中科院领导的信任，才有了今天让经营者充分施展的舞台；我们的领导班子靠说到做到赢得了广大员工的信任，才造就了今天这支拖不垮打不烂的坚强队伍；我们的企业靠说到做到赢得了广大用户和合作者的信任，才有了今天的市场份额和继续上进的基础。
——在中欧国际商学院2002年北京班开学典礼上的讲话
背景分析
在2000年5月联想分拆的誓师大会上，在大厅里悬挂着的公司执行委员会拟定的最新誓词十分醒目：“主动应变是我们永恒的主题，说到做到是我们不变的承诺。”由此可见说到做到精神在联想文化中崇高的地位。赵令欢回忆起柳传志给他留下深刻印象的一句话：“令欢，咱们把规矩说清楚，一定要说到做到，这样我才能信你。”
柳传志要求联想人要说到做到，这一方面是因为其求实的工作作风使然，另一方面，说到做到让柳传志受益多多。当年，柳传志与香港商人吕谭平合作时，吕谭平觉得他说到做到，值得信任，最终吕谭平关掉了自己的导远公司，一同发起成立了香港联想。
行动指南
做不到，不如不说。
8月12日 弘扬进取精神
企业在发展之中要想长期活下去，有很多问题要拼命去解决。当方向定下来之后要不顾一切去做。联想ERP前几年做的时候遇到很多困难，前面没有大企业做，我们下定决心非做不可，最后果然做出来了，这里面要克服很多困难。希望各层员工做同步发动机不要做齿轮。企业大了之后，上面发了指令下面来做很难往前推动，因此要通过物质激励和精神激励让员工变成发动机。
——2006年7月在关于联想ERP实施成功经验分享会上的讲话
背景分析
ERP是Enterprise Resources Planning（企业资源计划）的缩写，是一种基于“供应链”式的管理思想。这种管理思想将客户的需求、企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按照用户需求进行制造的宗旨。这一管理思想强调企业的业务流程在规范管理中的基础作用，把它看作一个“供应链”，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等。同时，将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，对子系统的相互协同作用进行集成的监督和控制。随着ERP系统的逐步完善，“供应链”各个环节对公司有关部门的作用会变得及时可见，各个部门能共享有关信息，从而极大地提高工作效率，并有助于公司领导层进行管理控制与决策。ERP虽然有许多优点，但由于其要打乱以往的流程，建立新流程，等同于一次内部变革，因此，失败率极高。
联想实施ERP之前，内地同规模、同行业的企业中还没有成功的典范，这使得人们不免对联想ERP工程的上马感到忧虑，不过，最终的结果是联想成功地实施了ERP，靠的是联想的进取精神和内部极强的执行文化。
行动指南
下定决心，排除万难。
8月13日 关系户子女通过正常手续录用后的管理
像联想这样的企业，肯定会有一些大的客户和由领导部门介绍来的人。对于这些人，联想会用考试的方式决定是否录用。他们进来以后，联想会特别注意两件事：
1. 绝对不说这个人是哪儿介绍过来的，有什么背景。为什么呢？为的是管理上的一视同仁。
2.在这个人进来的时候，公司会和他的家里说得比较清楚，就是进来以后，对于他的升迁工作再说任何话都没有用了。这样，公司的管理才能够比较顺利地进行。
——2007年5月在管理大师论坛上的演讲
背景分析
柳传志为什么这么重视关系户子女进入联想的问题，很大程度上因为他不希望因为不可抗拒的外力影响到联想内部的管理体系。拿柳传志的话来说，联想内部没有想管却管不了的事情。在管理上，柳传志追求一视同仁。据《资治通鉴》记载，唐太宗李世民曾总结治国五要素，其中一条是善待蛮族。古时的许多政治领袖都是大中华沙文主义，轻视蛮族，而李世民对汉人和蛮人一视同仁，所以蛮族部落非常依赖李世民。可见一视同仁对于组织的健康发展是多么重要。
行动指南
建设一视同仁的企业文化。
8月14日 公司是我家我们希望
我们公司将来能形成一种日本式的管理模式，而不是英美式的。也就是希望公司能吸引每个成员，使他们热爱公司，以公司为家。而公司呢，也能把职工当作联想家庭中的一员。
——1990年10月的内部讲话：《造就一个真正的斯巴达克方阵》
背景分析
柳传志为什么强调亲情文化？这很大程度上与联想本身的历史有关系。最开始创办联想的11个人，都是中科院计算所的人，与柳传志均有10年甚至更长时间的交往，感情深厚；杨元庆、郭为等联想第二代领导者进入的时间多为20世纪80年代末、90年代初，柳传志与他们多结下类似父子、师徒一样的情谊。
行动指南
个人情感在不滥用的前提下，是维系管理的重要因子。
8月15日 没有家族的家族企业
有人评价联想是没有家族的家族企业，我说这是对公司很高的褒奖，为什么呢？因为家族企业的领导人干的是自己的事业，另外在企业里有亲情关系。它的好处在于打仗的时候有父子兵上阵，它的缺点是任人唯亲。我们则要任人唯贤，杨元庆、郭为和我都没有任何血缘关系。
——2001年11月接受《北京青年报》的采访
背景分析
家族企业的开创大多从一个梦想开始，到最后找到“真理”，即成功的秘密，确立家族传统。以过去的光荣历史为基础，期许将家族名声发扬光大，或许这正是每个成功家族企业的灵魂。而这些真知灼见经由下一代诠释，像福音般四处传播。但家族企业最大的问题是不相信外人，更愿意由自己的家人来接替自己，这种任人唯亲的做法也成为家族企业被人诟病的地方。柳传志的联想一方面像家族企业一样，传承着他的梦想；另一方面，任人唯贤的做法让联想不至于陷入家族企业管理中的困境。
行动指南
做一个追梦者。
8月16日 经营企业靠王道
没有家族的“家族企业”要求企业经营者从一开始就要有牺牲精神。联想控股没有特别提出过“亲情文化”，我一直特别强调把个人追求融入企业发展之中。元庆他们也曾经提过“狼性文化”，我不是很同意。在我看来，经营企业靠的是“王道”而非“霸道”。
——2001年11月接受《北京青年报》的采访
背景分析
在中国，许多经营者崇尚大，崇尚“霸”，走的是“霸道”。所以中国偌大的市场广泛实践着的赢利模式其实只有产品赢利模式、规模赢利模式而没有品牌赢利模式，导致这个问题的重要原因在于品牌被用作宣扬企业家的“霸道”了。而我们也可以看到另外一些“实现者”性格的企业家，如海尔的张瑞敏（深谙老子学说，追求“宠辱不惊”），联想的柳传志（崇尚“谋”与“行”），华为的任正非（崇尚“狼狈组织”学说），这些人具备另外的四个性格纬度：诚实、觉察、自由、信赖。
这些人崇尚“王”，走的是“王道”，“王道”承认“自我”，讲究多元，因此能够采用真正的品牌赢利模式，并且愿意尝试多种经营思路。
行动指南
尊重人性，承认自我。
8月19日 企业利益优先下的亲情文化
用什么力量把大家团结在一个企业里做事？是亲情文化还是企业使命？我觉得企业目标与企业利益是第一位的，在这一原则之下，可以发展同志加朋友的情谊。我有一个朋友兼同事，早年我们关系非常要好，经常蹬着自行车一起上下班谈论国家大事，嬉笑怒骂，无话不说。他也是联想最初的11个创业者之一，我们私人关系非常好，但后来在经营企业过程中，我觉得他没有真正以企业利益为重，降职后他离开了联想。这件事让我也比较难过，但是没办法，做企业就是这样，有时候必须强调原则的刚性。早年跟随我一起创业的一些老员工，在分拆后过渡到联想集团工作，一段时间后被迫离开。他们在联想发展过程中有过功劳，但可能不大适应新的领导集体。这些事情我没有干预，但心里确实不舒服。
——2001年11月接受《北京青年报》的采访
背景分析
柳传志在这段讲话中修正了关于亲情文化的论述，或者说给亲情文化加了一个前缀，那就是企业目标和企业利益是第一位的。或者可以这么理解，联想是柳传志的命，亲情怎么讲都可以，但不能触及联想的整体利益这个底线。
行动指南
企业目标和企业利益永远是第一位的。
8月20日 形成统一的管理理论
在我看来，办好企业有点像爬珠穆朗玛峰，目标是爬到山顶。不管是从北坡上，还是从南坡上，能让人爬到山顶的方法就是好方法。其实这些理论大同小异，关键在于怎样去归纳它。为什么企业要有自己的理论呢？就是你的这支队伍总不能一半人从南坡上，一半人从北坡上，队伍分散是不行的。所以企业里，假如有若干个事业部，有若干个子公司，就必须要有共同的管理语言。无论企业做得好，还是做得不好，都要有对得上的语言以方便经验的交流，于是，就要有自己的一套管理理念。这也就像一个放东西的柜子，大家都知道剪子、刀子这些零碎物品放在哪个抽屉里，衣服放在哪个抽屉里。这样的话，便于我们内部交流。
——2003年8月在“入模子”高级培训班上的讲话
背景分析
在知识分子扎堆的公司，关于企业如何发展的争论好像从来不会停止。而联想历史上最有名的争论莫过于“技工贸”和“贸工技”的争论，这种争论的背后所发生的那段绵长跌宕的故事一直在中国商业史上占据着特殊的地位。很显然，这种争论对企业的发展并无多大的实际意义，特别是在具体怎么办企业，具体怎么进行管理上。很难说华为的营销模式就适合联想，联想的激励制度就适合海尔，因为时空完全不同。柳传志很显然不希望陷入无休止的有关管理理论的争论当中去，他更希望能用一套得到他认可并得到实践验证的管理理论来统一思想，或者说，这一套理论就是“柳说”。
行动指南
用对方听得懂的语言进行交流。
8月21日 把式论
光说不练是假把式，光练不说是傻把式，能说会练是真把式。
——陈惠湘，《联想为什么》，北京大学出版社，1997年1月
背景分析
北京有一句老话，叫作“天桥的把式——光说不练”。天桥是北京南城一条有名的街道。一个世纪以前，这条街道上聚集着各种各样的杂耍艺人，有说书的、有玩小魔术的、有摔跤的、有卖狗皮膏药的，这些人并不一定身怀绝技，往往是有一些骗人的小把戏。久而久之，人们发现这些人都是假把式，于是编出了那句话。
柳传志对这句话进行了延伸，他说“光说不练是假把式，光练不说是傻把式，能说会练是真把式”。他希望每一个联想人都能说能干，做真把式。能说不能干对企业没有用，能干不能说等于没本事把自己推销给别人，这样也不好。柳传志自己就属于那种能说能干的人。他的能干，联想的业绩就足可证明，而他的演讲才能众所周知。《联想为什么》的作者，联想前公关部总经理陈惠湘曾经打过一个比方，在一个上千人、嘈杂混乱的会场里，谁能用三句话使全场鸦雀无声？柳传志能。上千人的场合，谁能发表三个小时演讲还能令人全神贯注？柳传志能。
行动指南
做一个能说会干的真把式。
8月22日 求实前提下的学习与创新
公司每年都有新人来，和社会接触很多，但社会里不求实的东西又挺多。这么说，做事情脚踏实地，是很基本的要求。还有一点，学习能力要强。领导把大方向看清，但具体战役怎么打并没有形成思路。让年轻人去做，而这些年轻人能很快上手，做得有声有色，我就会欣赏不已。
——2006年11月接受《东方企业家》的采访
背景分析
柳传志在回答什么样的年轻人能让他看中这一问题时作出了以上阐述。柳传志给出的答案在意料之中：求实创新。这在一段时间内甚至是联想的企业文化用语，只是后来随着诚信、进取等因素的融合，“求实创新”被“求实进取”这一有更大内涵的词代替，但就内在气质来说，并无大的变化。
行动指南
尊重向上突破的力量。
8月23日 时代在变，文化不变
早期我们就提倡求实进取，用这种精神来指导我们的行为。当时提出求实是因为社会风气非常浮躁，好大喜功的现象很多，这是办企业的大忌。求实是一种做事的态度，如果用求实的态度来对人，就是一种诚信了，这与我们现在提的诚信是吻合的。时代变化了，有很多战略性的东西需要调整——战略路线、目标、愿景等，但文化保持的时间要长一些，比如诚信是几十年都不变的，这是最基础的东西。对于员工来说，联想文化也应该成为教年轻人如何做人的重要手段，企业承担着教人的责任。
——2002年10月号《联想》内刊上的文章
背景分析
大凡世界500强企业，都拥有自己悠久的企业文化，这种企业文化不是简单的概念炒作，不是附庸风雅，而是整个企业上至领导下至普通员工都融入其中的。平时，它可以增加企业凝聚力；当企业面临困境时，它能够使上下一心，不会大难来时各自飞，大家会为了心中的理想信念去努力。以飞利浦为例，它并没有像许多企业一样总是进行广告轰炸，可在人们心中，飞利浦的产品就是好，很多人根本不知道它的产品好在什么地方，但就是相信。这不能不说跟其一直宣传并坚持的信念有很大关系。文化传承对一个国家的作用大家都知道，文化对一个企业的作用同样非常巨大。也许，每个人都有自己的经营思路，但企业一旦有了自己的文化传承，不管未来掌门人是谁，大家都会朝同一个方向迈进。
行动指南
重视文化的传承。
8月26日 研究文化
在公司内部的作用比如像我们最近在做的一件事情，就是研讨文化在联想内部起什么作用。到底什么是文化？文化是怎么起作用的？我们以后怎么去开展企业文化建设？我们拿自己的目标来制定标准，检查实施情况有没有达到我们自己预定的要求。这是一个很大的工程，大概做了将近一年，我觉得还是非常有意义的。这种检查其实是一种软任务，就是从目的角度来考核。
——2005年11月接受《环球企业家》的采访
背景分析
企业文化管理在国内还有很多的盲区和误区：有的人将宣传企业文化当作思想政治工作；有的人将宣传企业文化当作娱乐文体活动；有的人认为企业文化就是用一些经典的词句总结企业的使命和愿景；有的人认为企业文化没有作用；有的人认为自己企业的生存问题都还没有解决，谈什么企业文化……这些都影响着企业文化建设的开展。
对企业文化的实施能否进行检查，怎么检查，是一个有着广泛争议的话题。反对者认为，企业文化是随风潜入夜的软性因子，是看不见、摸不着的，谈不上检查，更多是从细微处显真功。而柳传志采取软任务的方式，从目的的角度来考核企业文化建设的做法至少是一种有益的尝试。
行动指南
从目的角度来考核。
8月27日 想清楚再承诺
在收购IBM全球PC业务以前，联想集团实际上已经形成了一个比较完整的企业文化基础。但是之后，由于国际团队加入，一度有些混乱。混乱的原因很简单，本来就可能有文化的碰撞。因为CEO是职业经理人，站在职业经理人的角度来考虑怎么样建设企业文化，肯定和一个主人心态的领导人的考虑有所不同。从去年开始，又重新进行了调整，联想逐渐建立起了一个比较好的企业文化，用中文表达，意思很简单——说到做到，尽心尽力。过去，经常会发生某些管理层总是完不成他预先的承诺的情况，每次的理由都是“环境又变了”。但是管理层的责任本来就是要前瞻性地看清环境，制定合适的战略。比如外汇比价变化了，本来就应该做好防范措施——CFO怎样运作，销售团队应该做什么，本来就应该考虑好。现在的这个文化，大家对说到做到都明白，它不光是一个承诺，实际包含对能力的要求，于是一系列的工作就做得比较透彻了。现在每次开董事会的时候，我内心都很高兴，因为拿到的东西都超过了预先的承诺。
——2010年7月柳传志接受《商业价值》的采访
背景分析
在2010年4月初，联想集团在全球各大区（中国、西欧、北美）开展了“文化日”启动活动，这正是文化建设工作的内容之一。在“文化日”启动活动上，正式向骨干员工们推出了新的文化——“联想之道”，核心是“说到做到、尽心尽力”，具体体现为行为上的4P（Plan——想清楚再承诺，Prioritize——公司利益至上，Perform——承诺就要兑现，Practice——每一年每一天我们都在进步）。活动内容包括柳传志关于联想文化的演讲、CEO杨元庆等高管的演讲、小组讨论、与高管的Q&A互动、领导力测评、逐级向下推动的流程和指南等。
为了这个活动，柳传志认真地准备了自己的发言。柳传志希望自己的发言能够向员工传递一个信息——联想做好了，员工能得到什么。对柳传志来说，怎样激励中国员工早就是轻车熟路的事情，但是如何把信息和信心准确无误地传递给跨语言、跨文化的外国员工，还是要费些心思。
最终，他准备了5组照片去讲中国发生的事情。第一组照片是联想在1989年办的养猪场。当时中国正值物价闯关，肉价高涨，联想就拿出10万元办了一个养猪场，保障员工的基本生活。第二组照片就是著名的“联想72家房客”。第三组照片是2000年联想上市之后，公司有2000多个员工买了车、买了房。第四组照片表现的是联想退休员工的待遇及生活情况。最后一组照片是柳传志最看重的，是联想的高管团队。“联想今天的这些高管都是自己培养的人，而不像有些国际企业，用的时候奖金特高，一旦不用立刻走人。而联想是一个注意培养人的企业，是真正以人为本的企业。”柳传志这样解读照片要传递的含义。
行动指南
尽心尽力。
8月28日 以人为本也须因人而异
我们有位法国的高级员工，他就说，以人为本是很难实现的，因为不同国籍、不同目标的员工，怎么能是一致的呢？持这种怀疑态度的人不少。但我们把员工分成几种类型，最基本的类型是在企业中工作，他图的是安定、安稳，只要生活能够日益得到改善，就行了。还有一种员工，他老想着做大事，老想着进步。外国人就都很感慨，说中国人想进步的比他们多，都想赚更多的钱、管更多的事。人家普通员工加薪10%，他要20%，他要求越级升迁。对这些人怎么办？就要为他们设计适合他们的发展路径。这些人里面，可能有的人经过了很多次工作调动，已经能够独当一面了，就要给他一个新的空间，给他一个新的舞台，让他有自己在做事业的感觉。针对这几种不同的人，要有不同的做法。
——2011年10月柳传志在中欧商学院毕业典礼上的演讲
背景分析
联想集团进行国际化，在文化上存在挑战：联想的老员工有自己的文化，收购IBM的全球PC业务后加入的员工带有IBM的文化，快速扩张招募的新人又带来他们原有的文化。建设文化很难，改变文化更难。当时的联想需要明确价值观和方*论法**，业务系统、人力资源和管理层等都要随之改变，如此才能将文化落到实处，但这又不是一朝一夕的事情。柳传志所做的是先改变人们的思考方式，给他们一些统一的、不能争论的、简单却触动心灵的新东西去思考。
行动指南
求同存异。
8月29日 企业文化包括价值观和方*论法**
企业文化，它包括两个：一个是核心价值观，核心价值观是什么意思呢？整个企业全体员工都得明白，什么事是我们需要做的，什么事是不需要做的；还有一个是方*论法**。
联想的价值观就是员工要把个人追求融入企业的长远发展，企业在设计目标时，要想到员工的发展，要以人为本。联想方*论法**起了一个重要作用，其中有几方面的事情，第一个关于目的性。比如说做人，愿不愿意被制约其实跟人的追求有关系。很多事情做着做着就容易被过程带走了，而忘了根本的目的是什么。很多东西还是要把目标想清楚，所以目的性的事很清楚。联想经常说好多跟目标有关的词，比如“站在画外看画”，每每做一件事退得远一点看我们为什么做这个事；还有“一眼看到底”，做这个事到底是为了什么。
——2012年6月柳传志在西安电子科技大学的讲话
背景分析
简单地说，企业文化就是做人和做事的规范和准则。不过，像柳传志这样，把怎么做事情的方*论法**放到这么高地位的企业家不多。在柳传志看来，联想控股之后能在多行业取得国际领先地位的底气就来自其多年来形成的方*论法**。
行动指南
不仅要告知什么能做什么不能做，还要告知怎么做。
8月30日 以身作则是传递核心价值观的开始
各个企业都有自己的核心价值观，关键是怎样让员工认同核心价值观。这里面有三层：第一个是高层统一思想，就是这件事情是不是真正能构得成我们企业的核心价值观；第二个是认真地宣传贯彻，比如跟业务一起去贯彻。这两点很重要，但不是最重要的，最重要的是第三点，这一条标语是我在一个美国公司的墙上看到的，话说得有点绝对，但是非常有意思：“以身作则，不是劝导他人的重要途径，而是唯一途径。”就是你在一个企业里边，你真的要想宣传核心价值观、宣传你的文化的话，领导人，特别是第一把手的以身作则是最重要的一点。
——2012年6月柳传志在西安电子科技大学的讲话
背景分析
以身作则是联想自1984年建立以来柳传志体会最深刻的地方。柳传志认定，只要领导能够坚持以身作则，就能把价值观传递出去。柳传志喜欢跟媒体讲一个故事，说他有一次到联想集团的欧洲分部去访问，在欧洲的200多个管理人都是从其他国家来的，没有一个中国人，但有一个很有意思的现象：他们在讨论问题的时候经常用一个中国词汇——“复盘”。“复盘”是柳传志以身作则在联想里推行的方*论法**。
行动指南
以身作则。