经济一体化浪潮加剧了企业之间的竞争。企业领导者意识到：在今天的市场上，“参战者”都在追求卓越，只是达到及格的边缘，显然已经不够。面对挑战，领导者意识到了传统的职能式组织的局限和不足，各种管理理论和实践也都在寻找更有效的组织模式，以适应时代的要求。
企业管理者迫切需要新的管理理论，借助它的力量在企业中进行一场根本性的管理革命。于是，组织内部和外部的流程改造悄然兴起，为流程型组织的产生奠定了基础。本期让我们一起来对比学习职能式组织和流程型组织分别存在哪些优势与不足。
定义
职能式组织按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。
亨利·法约尔
职能制结构起源于管理过程学派的开山鼻祖-亨利·法约尔（Henri Fayol，1841-1925）在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。这种结构是以工作方法和技能作为部门划分的依据。
现代企业中许多业务活动都需要有专门的知识和能力。通过将专业技能紧密联系的业务活动归类组合到一个单位内部，可以更有效地开发和使用技能，提高工作的效率，示例如下图。
流程型组织以企业的各种流程为基础规划部门职责、设置部门，决定人员的分工，在此基础上建立和完善企业的各项机能。
流程型组织强调以企业各级、各类流程为基础，以核心流程为中心动态梳理企业各种流程及其关系，围绕如何快速响应市场需求为目标，优化、重组企业流程和调整组织架构。因此，流程型组织是一种极富弹性的柔性化组织，能适应信息社会的高效率和快节奏，示例如下图。
职能式组织向流程型组织的演变
上图展示了组织从职能式组织向流程型组织类型转变的渐进过程。当传统的职能式组织（A）绘制出组织流程图以后，组织内部的关键工作流的走向将十分清楚，组织可以确定关键流程与原有的职能部门之间的关系，形成职能流程型组织（B）；之后，通过种种方法，向流程型组织（C）转化。
此时，流程型组织中原有职能部门的设置功能弱化，原先存在于各部门内部的资源释放出来，借助信息平台搭建的网络，根据市场机会进行灵活的聚集和解散。
对比
KPI设定的不同
流程化KPI的定义是：通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，设定出一种衡量流程绩效的目标式量化管理指标。而传统KPI不是从流程视角进行设定的，它是基于任务来设定的。
传统KPI一般有如下缺点：
①面向上级，而不是面向客户。
②过程控制导向，而非结果责任导向。
③指标缺乏共同的方向，牵引方向发散。
④指标缺乏有机的联系，“像一箩螃蟹相互钳制”。
⑤引致部门壁垒及沟通、协作的困难。
在KPI的设计方法上，传统KPI是基于任务设定的，设定的方式也比较灵活，灵活的缺点是有时候会不靠谱。流程型KPI设计的原则性比较强，必须按照“输入—活动—输出”的脉络进行。它的原则是：基于流程、面向客户、结果导向、重大轻小。
优点
职能式组织结构的优点是：
01
以职能部门作为承担项目任务的主体，可以充分发挥职能部门的资源集中优势，有利于保障项目需要资源的供给和项目可交付成果的质量。
02
项目成员可以将完成项目和完成本部门的职能工作融为一体，可以减少因项目的临时性而给项目成员带来的不确定性。
相较于职能式组织，流程型组织具有以下优点：
01
揭示了组织内部工作流的走向，使研究者对组织的了解从“黑箱”状态转入到内部剖析，使研究者和企业内部成员清楚工作流的走向，使内部剖析流程合理性、有效性成为可能。
02
为组织成员领会公司的经营方针提供了指南。由于流程中明确规定了各环节时限和工作规范，调整流程中执行人或环节时限与工作规范则意味着公司经营方针、政策的改变。
