2022年年初新一轮新冠疫情的暴发，给各连锁餐饮企业带来了巨大冲击。疫情当下，餐饮行业何去何从？
以下中国连锁协会组织的直播，西贝创始人贾国龙、巴奴创始人杜中兵从疫情期间的企业员工心态建设、组织能力建设、企业经营等方面分享的感受和经验，希望为行业从业者带来借鉴。
01
西贝贾国龙
不要被大风吹倒，找到企业的”新华字典“
疫情两年多，对餐饮行业影响太大，对西贝的影响也非常大。
我想和大家分享一个故事，在刚刚过去的五四青年节，我看到诺贝尔文学奖获得者莫言在哔哩哔哩发了一个视频。
这个视频特别激励我，我把这个视频在西贝内部反复*放播**，反复和大家讲我从莫言老先生不被大风吹倒的视频里得到什么样的启发。
“不被大风吹倒”，真的是非常打动我。我给我的干部们分享的时候，让大家联想，什么是西贝的《新华字典》？
莫言小学都没有毕业，就靠一本《新华字典》写出了那么感人的小说，获得诺贝尔文学奖。他不是靠考到北大文学系成为著名作家的，而是完全靠自我奋斗，成为了一个伟大的作家，而他的基础是一本《新华字典》。
我们遇到了连续三年的新冠疫情，这个困难时刻跟一个人在一生中的困难时刻差不多，我们就要找到我们的《新华字典》是什么？
我和西贝的干部一直反复探讨，我们的《新华字典》是不是所有的作业标准？
是不是静下心来，把过去门店的所有作业标准、制度，所有和顾客价值有关的制度标准梳理一遍，认认真真地再去优化、打磨？
还有干部的学习培训，菜品的研发是不是我们的新华字典？
每个专业都有每个专业的新华字典，公司也分各个专业部门，我们一直在找自己的新华字典。莫言上不了初中，但他一直没有停止学习，而他的学习是高质量的，靠一本《新华字典》成为一个诺贝尔文学奖获得者，这是《新华字典》给我的启发。
另一个就是莫言讲的“我爷爷”。我反复看，莫言对他爷爷的描述有他写小说的那种魔幻现实主义手法，是真有这么一个爷爷吗？
西贝心目中的“我爷爷”又是谁？我们也在找，是不是我们的公司文化、使命、愿景、价值观？爷爷说“孩子可以被生活打败，但不能被生活*倒打**”的精神力量是什么？
我们找来找去，应该是这么多年公司沉淀下来的文化，是我们的使命、愿景和价值观。正是由于我们这么多年沉淀下来的文化、使命与价值观，才让全体西贝人在这么大的疫情，其实也是一场大风面前，能够坚持着、挺着，甚至熬着。
我们得活着，还得健康的活着，还得储备能力，储备能量。
因为疫情总会过去，大疫不过三年，今年已经是第三年，如果按满三年算的话，到2023年年初就已经满三年，疫情一定会过去。
疫情过去之后，我们是不是还有能力满足消费者的旺盛需求？消费者的需求还在，人总还是要吃饭的。餐饮消费的总量是不是还会增加？一定会的。
我的判断是，因为经济发展是必须的，中国整体经济平均数，人均GDP只是发达国家的几分之一，总会不断增加的。
我们的心态做好准备了吗？我们的能力做好准备了吗？心态、精神，就是抽象的“我爷爷”赋予我们的能量，我们最最基础的能力就是那本《新华字典》。
《新华字典》多少字我不知道，我还是上过大学的人，到现在也不一定认识《新华字典》三分之一的字。为什么我一个完整上了大学的人，受过完整教育的人，反而和伟大的莫言老师差距这么大？
这中间到底缺失的是什么？我们在哪些方面耽误了，或者没重视，没有做到？
02
巴奴杜中兵
困难时刻，要坚守边界
疫情时间太长了，我想大家和我一样没有预估到这次疫情会有这么长时间，它完全击穿了原有的规划。从2020年一直到今年，我想大家和我的感受是一样的，应该说今年的困难是最大的。
但是事实上，在我们创业的20年时间中，困难是一直有的，从未消失，只是困难的大小而已，现在的状况只是更具有挑战了。
但这次还有一个不同便是，从市场宏观的角度来说，大家其实都是一样的，我们都同时遇到了同样的问题，但此刻的每一个餐饮企业的核心工作都是“活下去”。
这个时候每个企业就会去思考不同的应对方法。那么，我们到底该如何决定我们的决策和行为呢？ 我的答案是：回到最初。
回到最初的时候，去思考我们最早做这份事业到底出发点是什么？也就是所谓的初心是什么？
1、用品牌定力，坚守边界
品牌是有自己的定义的，我们是火锅餐厅所以我们就在火锅餐厅中思考！
我们不能因为遇到困难就改变我们对一份事业的定义，和这份事业的战略，这一点是轻易不能妥协改变的。
举个例子，有人问巴奴会不会发力外卖？会不会做零售？
我的回答是，虽然很多人说疫情时代零售和餐饮的边界正在变得模糊，但是我个人依然坚守我们边界！
正如饮品业和餐饮业的分离，这便是“边界”存在的证明，跨过边界就是跨行！
回到巴奴，我们的业务就是餐馆业务，这就是我们的边界！所以我一直比较反对做外卖，更反对做零售。
本质上巴奴我们就是开火锅店的，到今天一切和火锅餐厅无关的事情，我们都不会去做。不能因为疫情，我们就产生了变化、就动摇，想想看疫情如果过去了呢？你在困难时期的轻易改变会带来什么？
虽然我们也做了外卖，但是我们叫“外送”，将堂食体验“送”到顾客面前，而不仅仅是快递式的将食物进行简单传递。这个底层还是告诉伙伴，我们是做堂食的，在这方面巴奴非常坚定！
从另外一个角度说，做外卖其实赚不了多少钱，更多的考虑也是为了留住现在的伙伴，让大家有点事情做，仅此而已。
如果说现在我们开始改变，我们心一乱，品牌战略就乱了，所以在这个时候我坚定的认为，不能因为困难和变化就轻易改变我们的业务，改变我们的品牌战略。
2、无法改变的是大势，能够改变的是心态
疫情挑战了我们的现金流，这么大的困难，我们其实人为能去改变的可能是很小很小的。
其实真正有效的应对方法，疫情之前就已经决定了，那就是你曾经的积累。
而在困难之中，我们很需要保持好的心态，外部的环境我们无法改变，我们能管好的是自己。纵然我们会尝试在战术层面去思考，如何降租金、降人工，但事实上这些都是很难根本解决问题的。这个时候你能依靠的最有效的就是过去积累的现金够不够。
有人说，那我可以*款贷**、拿融资，但我的理解是，任何融资手段背后其实都是个很强的专业，尤其在法律的方方面面，这对于餐饮人来讲是有挑战的，非常需要深度思考。
到现在为止巴奴也是没有*款贷**的，这源于曾经的一些积累：一是有形资产的积累，二是无形资产——品牌价值的积 累，同时发展速度比较平稳。
大家应该都了解，银行拿*款贷**大都需要签个人担保，这硬生生的把有限责任公司变成了个人连带的无限责任公司，也违背了公司良性运行的机制和心态，这都会潜移默化的影响公司的战略。
3、悲观的准备与乐观的预期
我们对当下要有悲观的准备，对未来有乐观的预期。
悲观的准备就是去寻找那些可能翻身的机会。可以说只要不触犯法律道德的底线，想尽一切办法活下来，各种办法都可以做，甚至要敢于关店。
有的时候开着店反而更赔钱。等待疫情过了，过了再说，能开就开，不能开就算了。虽然这听起来很悲观，但事实上是理性保留了未来再崛起的可能性。
很多人觉得最近政府管控比较严格，我们要怎么办？
我的回答是这一代人都得益于改革开放，我们所得到的一切都是时代机遇给的，现在国家也在面对困难，我们作为企业家也要积极的为国家考虑，不能只考虑自己，要顺势而为。不要给政府添麻烦，要体现个体的大局观。还是积极、感恩的态度。
总之，我们要回忆一下，出发的时候我们是怎么想的，不能因为我们改变不了的问题，而去轻易改变我们自己的决策和行为。
如果从更远的未来看，甚至从一个百年品牌导向看今天，其实一切困难还是很短的，它检验着我们曾经的积累，包括组织力积累、现金积累等等 。
可以说，我们保存不了我们的经济实力，但是我们要保持我们的心力。
只要人心在、有心力，一切都可以重头再来。
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