果见案例库
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案例详情
问题
在上期的直播中，有大约四分之一的伙伴留言问题是关于如何管理「刺头」员工的。我想向大家了解一下，在大家眼里，什么样的员工算是刺头员工啊？
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@高峰
例如技术实力较强，但对待同事脾气粗暴，沟通时比较费劲。
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@慎
对于开发，我遇到的刺头特点：
1、自我，也确实技术不错；
2、个性强硬，自己闷声做事，沟通敷衍；
3、私下搞小团体，表面上看好公司发展及遵循公司制度，但私下到处宣扬公司不是；
4，做事敷衍，没有闭环。不愿意做部门规划安排的任务，或上级安排的任务。上级按计划跟进进展，很不情愿。
都是我遇到的。看人不准，试用期表现良好。转正后就有慢慢的变化。
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@weny
刺头员工的特点
1、一般在核心岗位，替代成本高。要么技术强要么业务熟，他自己也知道这点，有点你有本事开掉我，有恃无恐的意思；
2、在工作年限相对较长；
3、上和平级沟通生硬，有他在的场合氛围会很差，导致大家都不愿和他沟通；
4、被动接受任务，容易情绪化。对于变化反应很大，喜欢按部就班做事。变化比如临时的需求调整。
解决刺头的问题关键还是第一点，想办法找让他可替代。但实际操作确实很困难，随时可替代的人没见过刺头的，一般都老老实实。
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@赵海俊
「被动接受任务，容易情绪化。对于变化反应很大，喜欢按部就班做事。」————也算刺头？对于需求变更我觉得是个正常人都会烦。因为我以前也想变更需求没啥，但是最后你会发现频繁变更需求会导致很多事情有头没尾，太影响生产效率了。
能自我驱动的人还是少数，太多别人只是把这当做一份工作，能松松应对。能成长为领导的本身就是少数，也不需要那么多领导。所以我们要做的是按照大部分人能适应的管理方法去管理，而不是老想着按照理想员工的方式去管理。
物以类聚，人以群分，这个是有道理的，你公司怎么样，吸引什么人。有些公司本身自己就是个菜鸟，但是还想按照 Google 标准来招人，就很可笑了。这个问题有点大了，公司文化是会一直进化的，但是基本是由最初几个人决定了。
另外个人感觉我们心中太多刺头，可能还是自己心胸有问题。对待别人可能要求太高，但是对待自己要求又相对低，这我以前也碰到过。
反正我觉得每个团队最好思维有很多种，但是做事方式还是一致比较好。如果有不同的，还是清理掉比较好，没得说。开人其实是一件很正常的事情，但是感觉大家都很在意这个，生怕开错了被别人诟病。
其实刺头估计跟这几年互联网把很多技术人员炒作的很很怪异也有关系吧，但是做技术的也是一个人而已。
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@默
都是只喜欢老实听话的吧。一般的没几个真正的非要当刺头。
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@ullyer
明教里全是刺头，哈哈。问题还是自己是不是震的住，除了个别极端性格的人。
另外招人也应该看看是不是合的来。一般这种意义的刺头，都是比较有能力的，人家有持才傲物的资本。
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@LiuYiyang
刺头，不遵守团队或集体规范和规定，脾气暴躁或者阴奉阳违。
在完成产品任务的前提下，没有人的工作是不可替代的。规范流程保证不会变的最差，靠人的能力和素质会让项目不可控人员不可控。
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@无缘
刺头一般对任务执行不到位，也没有产品思维。自己判断怎么合理就怎么安排计划，会不自觉忽略团队任务需求。最终肯定会被干掉的。可能一次两次会容忍，但多了就会判定为性格问题，改不了。
最近也在看怎么培养小孩，很多性格都是小时候养成的。性格和习惯一旦养成是很难改的，不要指望讲道理能改变一个人。讲要讲，但是改不改的了就看个人性格了。公司去改变一个人的性格代价非常大，一般都是重新招人，招适合团队画风的。
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@海风
说起刺头员工，也就想起杠精员工了。刺头员工我觉得至少能力是 OK 的，而杠精员工却是能力也一般的纯抬杠。
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@吴涛
不能遵循团队内已经达成的共识，就是刺头。哪怕这些共识其实是不合理的。
刺头这个，至少是涉及到沟通管理，相关方管理，资源管理。
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@无鞋
我有种理解：其实不存在刺头。有一种说法：你的理解怎么样，你的世界就怎么样。
我的实践：曾经的所谓不听话的人或者配合不好的人，其实都是因为沟通不到位以及没有充分尊重对方。管理手段和看人用人，都是要修炼的。
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@二马
说了不听，听了不干。不按照既定的规则执行，做事喜欢按自己的一套，但不提前沟通达成一致。关键是态度，能力意识这些都可以成长，态度很难改变。
作为下级，有想法是好事，但要在任务决定之前提出并被接受。下级很多时候是为了证明领导的牛逼而不是领导是*逼傻**。换个角度即是把领导交代的任务最漂亮，即是看起来是错的（当前，任务决定之前是有沟通表达过自己的见解的）。
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@蜗牛。
自大，做事态度差、能力差。
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@欧阳清华
态度，质疑和不尊重客户。能力很强，有天赋、聪明，但是情商不高。
我团队中有 2 人就是刺头，是之前其他团队合并过来的。客户提需求就对怂，一不留神我就成背锅侠。思考问题的方式和大部分人不一样，客户意见很大。如果不是业务和技术能力强暂时不可替代，早就踢出去了。
这样的人私下聊过，价值观没什么改变，也不愁找工作。
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@淮小麦
我觉得刺头是指能力强，但是不遵守基本制度，很有个人意识的员工。用好了战斗力特别强，用不好就成刺头了。
回想自己在上一家公司也算是刺头吧，老员工，懂业务能力也不错。在对味儿的领导下面就是核心战力，在不对味儿的领导下就是刺头。
第一个领导是女的，被公司人称为铁娘子，做事雷厉风行，事事冲在最前面。虽然是高管，但是很务实，我们下面的人都很服她。后来她离职了，换了一位领导，能力不强，不能给下面的人争取福利，还经常甩锅，所以我就变刺头了。
当时也是有恃无恐，我不服你，开会怼你，但是你又没法开了我，找不到代替我的人。就算开了我，我也不愁找工作，现在想想也是浪费双方的时间，还不如早点离职。
我觉得这个心结，员工单方面是解不开的。所以我现在自己带团队了，感觉走进员工内心是很重要的，尤其是刺头员工。
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@Paullin
我对刺头的看法就是：不以集体利益为重，只从自己的利益和情绪出发的人。不管能力是否强。
具体表现出来，可能是想法不成熟，行动不理智，结果不靠谱。
我想起了上家公司的一个员工，也是经常在会上各种反对。当时觉得很奇怪，后来和他聊了之后，发现他因为之前一个项目没做好，被老板拿下来，换了别人负责。所以一直心怀不满，逐渐变成看谁都不顺眼，事事唱反调的情况。
可能有点离题，我从什么是刺头，跑题到「论刺头是怎么养成」的主题了。当局的人有时候很难做到理性的，当时那个员工很年轻，而且一直在那家公司做了 5 年，被一个新人代替，换谁都不好受。
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@果然如此
「刺头」是相对的，不是绝对的。同一个人面对不同的领导有不同的表现。有时候表现为所谓的刺头，一般都是有心结未打开。
另外，作为员工我也自己反省，提高自己的认知。如果觉得自己像刺头，会尽量调整自己心态，低调行事，修炼自己强大的内心和逆商。
全景图分析
诊断
什么叫「刺儿头」员工呢？让你不爽的就叫「刺儿头」吗？
书中认为那些需要你付出非常多的时间和精力去管理的员工，叫作「刺儿头」。也就是管理成本很高的员工，而并不是那些让你不爽的员工。这么一说，相信你团队中某些员工就会浮现在眼前了吧。你通常是怎么应对的呢？
应对思路
刺头管理
既然是从管理成本角度来看待这类员工，首先就需要从 ROI （投入产出比）来做出评估，这个员工是否值得你耗费那么多管理成本。毕竟作为一个团队的负责人，是需要对整个团队的发展和业绩负责的。角色需要你把精力投入到那些对团队和业绩最为有效的地方，这无关情感和道德。
那么，如何判断值得不值得呢？从团队和做事两个方面来看，具体下图所示的四象限。
根据价值评估做出评价后，对需要淘汰的刺头员工，应该尽早淘汰。对于那些不需要淘汰的员工，需要促其发生积极的改变。改变的方法之一，可以参考美国学者理查德·贝克哈德提出的变革公式:
D×V×FS>RC(不满意×愿景×第一步>阻力)
- D(Dissatisfaction)，对现状是否满意;
- V(Vision)，期待的愿景;
- FS(First Step)，迈出第一步;
- RC(Resistance to Change)，改变的阻力。
想要让一个人发生改变，需要从他的「痛点（不满）」和「痒点（愿景）」出发，和他一起制定「迈出第一步」的行动计划，帮他克服改变的阻力，从而使其发生真正的积极改变。
情绪
大家都不喜欢和情绪化的人打交道，碰到坏情绪的人唯恐避之不及，敬而远之。面对刺头员工我们难免有情绪，或者是刺头员工本身有情绪，我们要如何处理呢？
显然，情绪每个人都有，并不是那些情绪化的人所特有的。虽然情绪如此普遍，但要想探讨清楚它却很难。目前学界公认的人类的基本情绪有 4～10 种，其中被广泛认同的有恐惧、生气、伤心、厌恶、惊喜和高兴等。
对于管理沟通来说，我们倒没有必要去探讨所有的情绪，只需要去关心最令我们头疼的情绪即可。显然，大家说的情绪管理，基本上都是对于情绪激动、生气甚至是愤怒的管理。我们所说的情绪化，一般也是指某个人特别容易情绪激动，并且常常把这种情绪带入工作中。
那么如何帮助自己或者他人做情绪管理呢？
1）认知它。了解它是怎么产生的，以及怎么发挥作用的。如果是帮下级改进，可以给他讲讲「三层脑结构」的事情。
2）接纳它。接纳并疏导自己的情绪压力，而不是压抑它。看到它消极的一面，也看到积极的一面，和它交朋友。如果是帮下级改进，切忌一味批判他的情绪化，而是引导他看到情绪的两面性。
因为很多情绪化的人，希望控制自己的情绪，只是控制不住。这个时候会全面否定自己的情绪。
3）觉察它。建立对情绪的觉察，并用上面的方式不断强化，给予足够的耐心不断练习。直到它变成我们的一种下意识的反应。如果是帮下属改进，你可以和他约定如何提示他，在他自愿的情况下，也可以纳入 KPI 管理。
更多内容可查阅图书《知行：技术人的管理之路》。
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