身为企业家，不仅要开发新产品、为顾客带来新的体验，为了公司的伙伴，在幕后也必须有所创新。创新举措要想维持下去，就得反映且推动企业的价值理念，而非仅仅追求利润。
星巴克在创业之初，并非事事顺利，比如说，为分店经理安排轮班表就是很复杂的一件事，既要符合每家店的业务需求，又要适应伙伴多种多样情况，尤其是兼职伙伴，因为他们需要在工作与其他事务之间谋求平衡。为了做出合适的轮班安排，也是费尽心思。有一段时间，他们旨在提高效率而投用的软件和执行的政策产生了预料之外的结果，使得部分伙伴—尤其是无法找到合适的托幼服务或连续工作数小时得不到休息的单身家长—的生活增加了负担。这种情况持续了一段时间，但后来他们迅速对软件和政策进行了调整，以使其透明、稳定且灵活。身为企业家，意味着总有失败，但只须聆听大家的反馈，再做出调整即可。
1992年星巴克上市，那时共有165家分店，市值达到2.5亿美元。在其后的十年时间里，星巴克的分店扩张到更多城市，使美国大众形成了新的生活习惯，如上班时的咖啡时间。人们不再喝滴流咖啡，转而喝起了拿铁和卡布奇诺。除此之外，星巴克还将一种新的咖啡语言介绍给了美国大众。星巴克咖啡杯的容量不是通常所说的 “小、中、大”，而是“中杯、大杯、超大杯”。为顾客定制不同口味的咖啡饮品既是他们的特色，也是他们的优势。在星巴克，你可以喝到别处没有的口味。随着时间的过去，星巴克的饮品口味达到逾17万种。
大到城市，小到小镇，星巴克成了老年人上午聚会、学生们放学集结的地方。从早到晚，妈妈们推着婴儿车前来光顾。每到晚上或是周末，单身男女会来店里与陌生人邂逅。有些情侣在星巴克相识，他们也在星巴克订婚、结婚。郊区的人来光顾星巴克，目的与城里人一样：聊天、读书、创意、工作、讨论。有些人为了出门走一走，有些人为了闲看人来人往，还有的人是为了在一个熟悉、安全、温馨的地方与朋友会面。
在星巴克，他们独处却能体验到某种集体感。与连锁快餐店不同，星巴克不追求快速消费。与餐馆不同，星巴克的核心产品不是正餐。星巴克全天候营业，还允许顾客在消费完毕之后随意逗留。
除了开办更多分店，星巴克还通过别的方式增加收入。比如开了首个免下车服务窗口。他们开发了一种新产品，名叫“法布奇诺”。这是一种瓶装混合饮料，在星巴克店内和超市销售。他们还买下了一家茶饮公司。
星巴克追求的理念并非只在美国生根发芽。1996年，星巴克在日本开办了首个北美之外的分店。开业当天，柜台外排起了长队。接着又把店开到了新加坡、菲律宾、新西兰、马来西亚、英国。1999年，中国大陆也有了星巴克。
从星巴克创立之初，有三个人帮助塑造了星巴克的企业文化。戴夫·奥尔森（Dave Olsen）是星巴克首位首席咖啡采购员，他对咖啡有种强烈的爱好。他渊博的专业知识令人尊敬甚至敬畏。他以其谦逊和幽默使公司内部气氛愉悦。戴夫于1986年加入星巴克，此前他在西雅图经营一家小咖啡馆。他比任何人都理解 “围绕咖啡打造一个集体”的愿景。
霍华德·毕哈（Howard Behar）1989年加入星巴克，负责门店运营。从入职的第一天起，他就是公司的栋梁支柱。他有零售业背景，影响巨大。他实施了一系列制度和流程，使星巴克的运营更为流畅。同样有价值的是，他在星巴克的企业文化中烙上了坦诚的力量和实事求是的重要性。他对一心想要维护家庭和平的创始人说——争议并不意味着不尊重，无须躲避激烈的争执。霍华德若是有什么意见，就会大声表达出来，他还鼓励大家也这样做。他从不避讳与人争执。通过他的领导风格，让人明白了一个道理：坦诚交流，哪怕伤到感情，也是积极解决问题的起点。
在公司内部发起“开放论坛”的人，正是霍华德。每个季度，星巴克的高级管理人员都会与相关伙伴会面，后者向前者陈述公司的表现，提出建议，或诉诸抱怨。霍华德希望大家能自由地交流，不必担心受到嘲笑，不必在乎对方如何反应。最初，很多人尴尬于这种开诚布公的交流，但随着时间的推移，就对直接冲突的感觉变得更自然了。倘若因为某事心烦，最有效的解决办法就是把问题倒过来考虑。开放论坛及其鼓励的坦诚心态，已成了星巴克内部的典型惯例。
奥林在退休前担任了五年的CEO，他优化了公司的运营方式，同时强化了公司的关爱文化。霍华德·舒尔茨在最初制定的公司宗旨里写下了如下志向：“我们希望，在我们业务所及的地方，都能成为当地社区的经济、知识、社会的一分子。”在奥林的领导下，这一宗旨得到了实现。
在他的任期内，星巴克恪守对社会问题的承诺。在2000年至2005年，公司共为青少年培养、扫盲计划、自然灾害募捐等项目捐赠了4700万美元。通过购买可再生能源、减少耗水量、节能等措施，逐步减轻门店对环境的影响。星巴克还设立了产品溯源机制，以保证购买的咖啡豆的种植和销售不出问题。
星巴克于1999年进入中国大陆。因为中国是传统的茶文化国家，所以当时很少有人看好星巴克在中国的发展前景。然而，星巴克从最初北京国际贸易中心的1家门店，发展成为现在遍布中国大陆190个城市的4500多家门店。
星巴克的咖啡品质上乘，门店设计精良，运营井井有条，公司的“根基”，即使命、价值观、指导原则和经营策略做得非常好，亦即霍华德创业初心的精髓——人文关怀视角下的高绩效。
星巴克中国于2018年又推出一项创新之举，为伙伴的父母购买重疾险。项目推出以来，已为近32000位父母购买了重疾险。这是一项在行业内领先的举措。他们的初衷之一是抛砖引玉，启发更多的公司，这样就能惠及更多家庭。果然，之后不久，很多公司也都出台了类似福利。
星巴克价值观并不只是局限在对伙伴的关怀。他们在云南省开办了“星巴克种植者支持中心”，向当地农民提供免费种植技术支持和其他各种支援，帮助他们生产高产量、高品质的咖啡豆。星巴克的目标是改善当地农民的生计，同时把顶级云南咖啡豆推广到全球。
2020年1月，星巴克中国主动将绝大多数门店停业，是中国在疫情期间首批这样做的大型连锁企业之一。
在疫情期间，星巴克最终暂时关闭了中国大陆近80%的门店。对于继续营业的门店，提高了运营标准，为顾客提供“无接触式服务”。强化了保险福利，为可能感染新冠病毒的伙伴及其家人提供保障。在武汉，他们向伙伴和他们的家人发放口罩。同时还设立心理咨询热线，组建了互助小组，以便伙伴在封城期间相互支持。
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