本章无变化！
一、组织设计概述
1.组织设计的基本内容
组织设计是对企业的 组织结构 及其 运行方式 所进行的设计。
（1）组织结构设计
1）对新建企业的组织结构设计——全新设计。
2）对现有企业的组织结构设计——再设计，即组织结构的变革。
（2）保证组织正常运行的 各项管理制度和方法 设计
包括横向协调、管理规范、绩效评估制度、激励体系、人员配备、培训与开发体系等方面的设计。
（3）组织设计形式
组织设计从形式上可以分为 静态设计和动态设计：
1）静态设计（ 古典 的组织设计理论）：只对组织结构进行的设计。
2）动态设计（ 现代 的组织设计理论）： 对组织结构和运行制度 进行的设计。
2.组织结构设计的定义及参数
（1）组织结构的定义
组织结构 又称权责结构 ，是指企业全体员工为实现组织的目标进行 分工协作 ，在 职务范围、责任、权力 方面所形成的结构体系。
本质：是企业员工的分工协作关系。
设计组织结构的目的——实现组织的目标。
组织结构的内涵—— 企业员工在职、权、责三方面的结构体系 。
组织结构的主要内容：
1） 职能 结构：完成企业目标所需的 各项业务工作 ，及其比例、关系。
2） 职权 结构：各管理层次、部门在 权力和责任 方面的分工和相互关系。
3） 层次 结构：各管理层次的构成，又称组织的 纵向结构 。
4） 部门 结构：各管理部门的构成，又称组织的 横向结构 。
组织结构的三要素：
1） 复杂性 ：任务分工的层次、细致程度。
2） 规范性 ：使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度。
3） 集权度 ：决策权的集中程度。
这三个要素结合起来，就可以说明一个组织的结构面貌。
（2）组织结构设计的主要参数
组织结构设计的参数包括： 特征因素和权变因素 。
1）组织结构的特征因素
特征因素是指一个组织结构的各方面特征的标志或参数，称为组织结构的特征因素。要了解一个企业的基本情况，就必须了解其组织的各方面特征。
主要特征因素包括十个方面：
① 管理层次和管理幅度
② 专业化程度
③地区分布
④分工形式
⑤ 关键职能
⑥集权程度
⑦ 规范化 程度
⑧ 制度化程度
⑨ 职业化程度
⑩人员结构
①管理层次和管理幅度
②专业化程度
专业化程度是指企业各职能工作 分工的精细 程度，具体表现为其部门（科室）和职务（岗位）数量的多少。
③地区分布
企业在不同地区、城市设有生产工厂和管理机构的状况。
④分工形式
分工形式是指企业各部门的横向分工所采取的形式。常见的有职能制、产品制、地区制以及混合制等。
⑤关键职能
关键职能是指在企业组织结构中处于中心地位、具有较大职责和权限的职能部门。 关键职能对实现企业战略和目标起主要作用。
⑥集权程度
集权程度高的组织结构中，企业的经营决策和管理权大部分集中于高层管理者手中。
⑦规范化
规范化是指员工以 同种方式完成相似工作的程度 。
⑧制度化程度
制度化程度是指企业中采用 书面文件的数量 可以反映制度化程度。
⑨职业化程度
职业化程度指企业员工为了掌握其本职工作，需要接受 正规教育和培训的程度 。
⑩人员结构
人员结构是指各部门人员、各职能人员在企业职工总数中的比例情况。
2）组织结构的权变因素
影响企业组织结构形成的 外部条件和环境 即组织结构的权变因素。包括：
组织环境、组织战略、组织技术、人员素质、组织规模、组织生命周期 等。
3.组织设计的程序
（1）确定组织设计的基本方针和原则。如确定管理幅度，采用职业制还是矩阵制，实行集权还是分权等。
（2）进行职能分析和职能设计。组织设计的 首要工作 。
（3）设计组织结构的框架。组织设计的 主体工作 。
（4）联系方式的设计。组织结构协调一致、有效运作的关键。
（5）管理规范的设计。组织结构的细化。
（6）人员配备和培训体系的设计。
（7）各类运行制度的设计。
（8）反馈和修正。
二、组织设计的类型
组织设计的类型多种多样，但常用的有三种类型： 行政层级式、职能制、矩阵组织形式 。
1.行政层级式组织形式
马克斯·韦伯认为 ：理想的组织形式就是科层（官僚）制，强调权威与等级、规章与规范。
相对来说， 行政层级式组织形式较为复杂 。
（1）行政层级式的决定因素
1）权力等级。行政层级模式的组织中，由于权力集中，所以很重视权力等级。
2）分工。行政层级模式的组织中，分工较精细。
3）规章。是组织中正式的书面规定。
4）程序规范。行政层级形式的组织比较强调规章和程序规范。
5）非个人因素。是指性别、籍贯、信仰、民族等不能作为招工条件。
6）技术能力。决定工作地位的主要因素是技术能力和绩效，而不是其他非个人因素。
（2）行政层级式的适用范围
行政层级组织形式在 复杂/静态 环境中最有效。
（3）优点
组织可以 保证高度集权 、强调等级的管理不至于碰壁,所制定的规章和程序也不至于需要频繁改动。
2.按职能划分的组织形式
职能制结构又称为“ 法约尔模式 ”。是一种 按职能来划分 、组织各个部门的组织形成。
（1）职能制的主要特点
1） 职能分工
2） 直线—参谋制
3） 管理权力高度集中
（2）职能制的优缺点
职能制的优点可以归纳为三个字“专、稳、权”。
（3）职能制的适用范围
在 简单／静态环境中 效果较好。
主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。
3.矩阵组织形式
矩阵组织形式按职能组合业务活动，以及按产品（或工程项目、规划项目）组合业务活动的方式结合。即在同一组织内部，既设置 具有纵向报告关系的若干职能部门 ，又建立 具有横向报告关系的若干产品部门（或项目小组） ，从而形成纵向与横向管理系统相结合，形如矩阵的组织结构形式。
（1）矩阵的组织形式的特点
1）一名员工有 两位领导 。
2）组织内部有 两个层次的协调 。
3）产品部门（或项目小组）所形成的 横向联系灵活 多样。
（2）矩阵组织的优点和缺点
（3）适用范围
在 复杂/动态 环境中较为有效。
适合用于 技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业 。
三类组织形式的特点及适用范围汇总：
4.其他组织形式
（1）事业部制
事业部制组织形式是 美国通用公司原总裁斯隆 提出的。
特点：
事业部制是把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部， 实行集中决策指导下的分散经营 。实行相对的 独立经营，单独核算、自负盈亏 。
优点：
1）有利于高层管理人员摆脱具体管理事务，集中精力于战略决策和长远规划。
2） 增强企业的活力 。
3）有利于把 联合化和专业化结合 起来，提高生产效率。
缺点：
1）各事业部只顾自身的利益， 削弱整个公司协调的一致性 ；
2）公司和各个事业部的职能机构重复， 增加费用和管理成本 。
适用范围：产品 种类 多 且产品之间 工艺差别 大 ，或 市场分布范围广 且 市场情况变化快 、要求 适应性强的大型联合企业或公司 。
（2）团队结构形式
特点： 打破部门界限 把决策权下放到工作团队成员手中。
在小型组织中，可以把团队结构作为一个整个组织形式。
在大型组织中，团队结构一般 作为行政层级组织形式的补充 。
（3）虚拟组织形式
优点：
具有灵活性，虚拟组织它的 规模小 ，能发挥主要职能， 决策集中化程度高 ，部门化程度低或者根本不存在。也 被称为哑铃型组织 。
缺点：
公司管理层对公司的主要职能缺乏有力的监控。
（4）无边界组织形式
通过组织的 扁平化来减少指挥链 ，对管理幅度不加限制， 减少 或取消各种职能部门，代之以授权的团队。
三、组织文化的概念
组织文化是指控制组织内 行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范 。简单地说，组织文化就是指组织成员的共同价值观体系，使得组织独具特色，区别于其它组织。
四、组织文化的影响因素
组织文化很大程度上 取决于最高管理层 的行为方式和管理风格。
工作群体的特征、管理者和基层主管的领导模式、组织特征和管理过程，以及外部环境也都是影响组织文化的重要因素。
五、组织文化的作用
组织文化的六个作用：
导向作用、规范作用、凝聚作用、激励作用、创新作用、辐射作用。
六、组织文化的内容和结构 ★★
1.组织文化的内容
（1）创新与冒险：鼓励员工进行创新和冒险的程度。
（2）注重细节：期望员工做事缜密，善于分析和注意细节的程度。
（3）结果导向：管理层多大程度上将注意力集中在结果上。
（4）人际导向：管理层在多大程度上考虑组织内部决策结果对成员的影响。
（5）团队导向：组织活动时围绕团队而非个人。
（6）进取心：具备进取心、竞争意识非贪图安逸的程度。
（7）稳定性：更重视维持现状而不是重视成长的程度。
2.组织文化的结构
物质层、制度层和精神层三者的关系：
组织文化的物质层、制度层和精神层这三者是紧密相连的。
（1）物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的 物质基础 。
（2）制度层 制约和规范着 物质层及精神层的建设，没有严格的规章制度，组织文化建设就无从谈起。
（3）精神层是形成物质层及制度层的思想基础，也是组织文化的核心和灵魂。
七、组织文化的类型
桑南菲尔德 提出的分类方法，将组织文化分为四种类型：
四种组织文化类型的企业的举例：
八、组织文化与组织设计
组织设计影响组织文化的形成 。 在强调等级制的组织结构设计下，很难形成崇尚公平、自由参与的组织文化。
如何进行适合于文化发展的组织设计，具体表现在以下7个方面：
1.组织的制度化
组织的制度化程度越高，组织文化就越倾向于严谨。如果企业想 鼓励创新、开放 的组织文化，就需要 降低 组织的制度化程度。
2.组织的规范化
高度的规范化 不利于形成鼓励多样化、革新 的组织文化。
3.组织的管理层次
管理层次多、结构复杂的组织，不利于培养员工自主性和参与决策的主动性。
管理层次较少 、组织结构趋于 扁平的组织有利于上下级之间的沟通 ，较为灵活，开放，从而 鼓励员工的自主决断 。
4.集权程度
集权程度越高，越不利于在组织中形成民主、参与、开放、自主的文化。
集权程度低的组织有利于培养平等、合作、参与的文化 。
5.招聘制度
员工的多样化程度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化； 多样化程度高、以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新的价值。
6.绩效评估体系
建立合作的组织文化，强调个人绩效的评估体系是不合适的。如果企业希望 冒险、创新的组织文化 ， 绩效评估体系应放在评价创新的努力上 ，而不是以成败论英雄，这样才不至于降低员工创新的热情。
7.薪酬制度
不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化 ， 而不适合崇尚平等的文化。一个想培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义。
九、组织变革概述
（一）组织变革的概念
组织变革就是组织为了适应内外环境变化而对其自身进行的调整和修正。组织变革的原因是 内部和外部环境的变化 。组织面临下列情况之一时，组织必须改革： 决策失灵；沟通不畅；组织不能发挥效率；缺乏创新。
（二）组织变革的方法
（三）组织变革的程序
（1） 确定问题 。通过分析找到组织存在的各种问题并确定其重要程度。可以采用的调查方法包括市场调查、*意民**测验或消费行为调查等。
（2） 组织诊断 。在确定问题之后，对组织的问题进行诊断，以确定组织是否可以应对环境变化。可采用的方法包括组织问卷、组织结构图、职位说明书或组织手册等。
（3） 实行变革 。为了顺利实施变革，减少来自各方面的阻力，首先要进行宣传和动员，提高全员参与的积极性。同时，研究切实可行的变革计划并采取行动，可以先在部分部门试行，在取得经验后再全面推行。
（4） 变革效果评估 。在实施变革过程中，应注意变革效果的反馈，并对反馈情况进行分析，通过整理变革中出现的问题，使变革能够顺利进行。
十、组织发展概述
（一）组织发展的含义
组织发展是 有计划变革及干预措施的总和 ，它寻求的是增进组织的 有效性 和员工的 幸福感 。
注重的是 人性与民主因素 ，至于权力、控制、冲突、压力等观念，则被相对排斥在外。
组织发展的目的在于 重视人员和组织的成长、合作与参与过程以及质询精神 。
组织发展所蕴含的观念与针对的目标有以下几个方面：
（1）对人的尊重
（2）信任和支持
（3）权力平等
（4）正视问题
（5）鼓励参与
（二）传统的组织发展方法
1.结构技术
通过有计划的改革组织的结构，改变其复杂性、规范性和集权度的技术，从而影响工作内容和员工关系。例如， 合并职能部门，减少垂直分化度，简化规章 ， 扩大员工自主性；对工作进行再设计 。
2.人文技术
通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术。包括： 敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展 。
（1） 敏感性训练 ： 又称实验室训练、T团体训练、交友团体训练等，是指通过无结构小组的交互作用方式来改善行为的方法。团队注重的是相互作用的过程，而不是讨论的结果。通过成功的敏感性训练可以使成员的自我知觉更为现实，群体凝聚力更强，功能失调的人际冲突减少，达到个人和组织更为一体化的目的。
（2） 调查反馈 ：用一种专门的调查工具，用来评估组织成员的态度，了解员工们在认识上的差异。通常以问卷形式。调查结束后，要把经过统计处理的结果反馈给员工，让他们进行讨论，讨论过程中要注意对事不对人的原则。
（3） 质量圈 ：是 员工参与计划的一种形式 ，最高管理层要给予支持，创造一种有益于参与管理的组织气氛。
（4） 团际发展（或称群体间关系的开发） ：旨在化解和 改变工作团体之间的 态度、成见和观念，以改善团体间的相互关系。
（三）现代的组织发展方法
典型的现代组织发展方法有 全面质量管理和团队建设 。
1.全面质量管理
（1）含义是指整个企业通过共同努力，引进新的管理体制和组织文化，大幅度削减因质量不佳而导致的成本增加。强调 依靠协同工作 得到组织中的每个人对质量的承诺， 是一个在长期经营中不断改进质量的过程 。
（2）实行全面质量管理的条件
组织文化的改变必须在实行全面质量管理之前 ，或与之同时进行。
挑选员工是重要环节 ，只有具有高度责任感的员工才能符合全面质量管理的要求。
全面质量管理 需要最高管理层的支持 。
全面质量管理规划需要 从上向下推行 ，并持续 从下向上付诸实施 。
2.团队建设
好团队具有四个方面特征：规模小，能力互补，有共同的意愿、目标和工作方法，情愿共同承担责任。团队建设可以针对工作，也可以针对员工的业余生活。