一家企业的顶级销售，尤其是管理整个销售部门的一号位，需要明白这样一个道理：想要取得预期结果，在企业中不能孤立存在。除了做好“齐上”，打理好自己与上级部门的关系之外，还要做到“理下”、“惠左右”。它们刚好涵盖了“行军打仗”过程中需要具备的工具与粮草。
销售一号位只有做好这四个方面，才能将公司上上下下的力量拧到一起，形成合力，最后创造明确的客户价值，完成业务目标。
一、齐上之道：
转变心态、对齐目标、获得支持
通过对许多销售管理者的调研，我们发现，最难的不是“对下”，而是处理“对上”的关系。其中最常见的一个问题就是不知道上级要什么，自己在工作中难以获得较高的认可和评价。以下三点是销售管理者经常面临的“向上管理”问题。
1. 摆正心态，明白领导也有缺点和不足。
很多下属容易挑上级毛病，抱怨上级能力差，比如“这种事他都搞不定，不配当我的领导”。如果是这种心态，这个人在职场上很难持续成长。任何一个上级都有优缺点，而你存在的价值就是认可上级的优点，同时积极补位上级的短板，双方共同努力达成业务目标。
2. 了解上级的工作特点是合作成功的前提。
上级是思考型还是行动型，是喜欢管细节还是喜欢抓宏观，对时间观念强还是不强？下属要关注上级的思维模式和行为特点，争取在思维模式和行为特点上与上级同频同步。
3. 先了解上级需求再行动。
很多人容易在没有弄清楚上级的真正意图时，上来就给解决方案并开始执行。这容易造成自己付出了很多，但是最终与公司和上级想要的南辕北辙，也得不到付出后该有的认可。我们可以对上级布置的任务提问题，把对方的诉求深入了解清楚、对齐后，再开始规划与行动，并且在行动中及时对标，争取方向不走偏。
4. 要避免成为上级的附庸，变成单纯的执行者。
你之所以可以走到今天的位置，肯定具备专业能力，因此在专业的事情上要自信，要给上级有理有据的建议和判断，不能让上级觉得你没有专业范畴的技能。
5. 定期与上级对齐工作。
上级有时候会比较忙，但如果你没有意识去跟上级对标现在的工作进展，对标思路和想法，对标遇到的问题，那么上级也容易没有安全感。很多职场人士很容易进入一个误区，以为与上级沟通是靠彼此信任，靠情感，但实际上哪怕关系再密切，一定频次的沟通也是非常关键的。
二、理下之道：
选人才、打胜仗、懂激励
对下的管理，关键在于人才的识别、复制和激励，以及包括这三者的制度建设。
1.人才识别与复制
人才的识别需要与业务的阶段、客户的类型等进行匹配：其一，人才的画像要适配于业务的特点，不同业务的销售周期长短、客单价的高低、客户的多少，对选择“兵种”有不同的要求；其二，不同类型销售的关注点也有区别。比如，关键客户销售需要从行业里拥有多年实战经验的资深销售中挖掘，而地推和电销主要是面对中小商户，需要的是整齐划一的动作，强调勤奋、逻辑清晰且愿意成长，通过系统培训到位，基本上能完成相应的销售目标。
2.激励机制的建立
人才识别出来了就需要激励措施把人才留住，这是“打胜仗”的前提。通常我们说“仗打赢了”，有了胜利的果实，组织内部的大多数问题和矛盾就解决了，正所谓，“打胜仗”是最好的团队建设，也是证明自己最好的方式。仗打胜后面临的就是激励制度的建设。 相比产、研等中长期考核的部门，销售团队的激励制度相对简单，因为销售团队的大多数行为和结果都可以用数据来衡量。 所以销售团队的激励只需要把握三点：现金部分要关注固浮比，优秀的人要给予期权，晋升要服众。
3.关于固浮比的小建议
固浮比指的是薪资构成中固定工资和浮动工资在总薪资中的占比，既能保证 KPI 的有效执行，又能激发员工的积极性。假设一个月薪资为 1 万元，其中 5000 元是浮动工资，剩余 50% 是固定工资，越往基层的员工浮动工资越多，越往高层则固定工资越多。对中台来说，基于他们更偏向于能力建设的属性，固定工资占 70%，浮动工资占30% 相对比较科学。
三、惠左右：
用共赢思维获得中长期支持
作为销售管理者，需要规划好团队的中长期建设能力，需要与左右部门“同步同频”。中长期建设能力与短期快速拿结果不同，也是区别普通销售甚至销冠与销售管理者的重要指标。
很多销售会认为跟客户成交是天然的事情，但不看重与横向部门成交，他们认为自己是去“打仗”的，其他部门就得无条件支持自己，但事实不是这样的。
如果不懂财务，财务的流程规则就会制约销售获取订单；如果不懂人力，就不知道在什么时间点应该提前去预判市场的竞争情况，就没有办法去做人才储备。任何一个部门都有自己专业的知识框架和规则，并不是天然地就要无条件配合销售。
以上抱怨的情形该如何解决？
1. 解决意识根源问题。
对很多销售管理者而言，其实不是意愿问题，而是意识问题。他们不知道原来作为一个销售一号位，需要去跟平行部门建立良好的关系，才能获得业务的中长期发展。所以抱怨的根本是认知层面的不足，认知到跨团队合作是实现部门成功的第一步，这是一个非常重要的前提。
2. 承认所有部门的价值。
不得不承认的是，很多平行部门都认为对方不重要。比如产品部门认为销售团队作用很小，认为可以用自身产品的能力借助“机器人”去减少销售团队的人员或者对他们进行裁撤。同样，销售团队也认为产品、市场团队都是一些“大爷”，不用给对方提需求，即便提了对方也不会按需求做，反正最后订单都是销售签的。这些都是常见的业务各职能之间互相的看法，而正确的做法是大家互相尊重彼此的专业属性，认可彼此的价值。
3. 如果出现双方合作障碍，理性分析比抱怨更有效。
譬如分析对方不配合的原因，是协同部门对销售团队的需求不够了解，还是不愿配合或没有能力配合，抑或因为考核方式没有厘清，导致有部门出现了“多一事不如少一事”的旁观者心态？进行分析后，需要针对不同问题找出不同解法。
有了跨团队合作的意识后，合作过程中也并不能自由散漫，可以从以下几个方面着手，来提高双方共赢的概率。
1. 传递真实的信息。
和协同部门交流的前提是掌握全面、深度且客观的信息，而非带有个人偏见的分析、解读甚至添油加醋。现实中容易出现的情况是，销售团队基于自身利益放大客户的抱怨和批评，夸大竞争对手的进展。比如向合作部门传达客户反馈对手的价格特别低、付款条件特别宽松等非客观信息，人为制造过度恐慌或过度自信的情绪。而夸大付款条件则容易影响公司现金流，最糟糕的情况则是造成公司长期处于亏损状态；夸大客户的赞扬则容易造成协同部门对客户的需求不能精准掌握，错过产品调整期。总而言之，如果销售团队不能真实、客观地反馈客户评价，那么内部部门就可能出现“作战”偏差。
2. 制定科学的会议机制。
过往我们观察到有些销售一号位偏好与其他部门负责人进行私人关系的建立，比如两个部门的负责人一起吃饭、喝酒，以此推动跨团队合作，但这种方式有一定的局限性。跨团队合作的目的是服务客户，促进业务发展，如果一家公司有只凭私人关系就能够获得资源的风气，就容易导致各部门对整体大局、业务判断失去公允性，严重的话可造成整艘大船的沉没。
通过有效的会议或者项目机制进行跨团队协作是较为科学的合作方式，更有利于业务的长期发展。虽然几乎每家公司都有公开会议，但一场真正有效的会议，其实还是有些“讲究”的。我们需要明白会议目的，跨团队会议的目的是期待在固化的环境里，有深入讨论问题的场合，从而有效推动跨团队协作。因此，在会议流程上，我们可以借鉴以下步骤：
第一步，同步有效、全面、深入、客观的信息。
第二步，阐述个人的思考和判断。这里第一步和第二步的顺序需要注意，建议先阐述客观信息，后谈个人对信息的思考和判断。有人往往直接越过第一步，上来就谈自己的看法，这样容易让其他部门被“带节奏”，产生误判，做出错误决策。
第三步，让各个部门的负责人都发表意见，因为团队的不同，风格也会不一致，有人积极，有人内敛，有人擅长表达，也会有人习惯沉默，这一步骤的目的是通过会议流程了解其他部门的真实想法。
第四步，谈谈面对客户需求目前组织的困难。
第五步，探讨每个人有什么建议、解决方案。
第六步，形成会议决议，规划好如何分解任务以推动项目的进展。以上“会议六步法”能帮助我们大大提升会议的有效性。
3. 更关注重要不紧急的事项。
面对大量事项的交织，很多销售管理者会借助“重要紧急四象限”来管理事项，“重要且紧急”的事项一般是大多数人的第一优先级，但一个合格的销售一号位，需要关注的却应该是“重要不紧急”的象限。
销售一号位要为销售团队的核心能力建设，以及团队的短、中、长期结果负责。销售一号位与其团队能走多远密切相关，这也决定了比起那些重要且紧急的事，销售一号位在精力分配上应更关注重要不紧急的事，因为往往重要不紧急的事情，可逆成本非常高。
比如，品牌的建设往往是以季度为单位进行规划，产品的迭代可能是以半年、一年来进行，这都是重要不紧急的事情。如果关于一个产品的定位错了，所有的销售物料、渠道设置、店面呈现都需要重来，这也会导致前期大量的事项作废；同样地，因为着急进行了错误的产品研发，后期再进行废弃、召回，这当中成本非常高，严重的甚至将耗尽现金流。
真正决定销售一号位是否能够从优秀走向卓越，主要看他在重要不紧急的事情上有多少建树。当然，我们说的是在精力分配上，比起重要且紧急的事项，重要不紧急的事项需要分配更多的时间，这并不意味着重要且紧急的事项就不需要得到关注，比如突发的重大客户的需求，这就需要销售一号位快速反应，精准解决，协调相关人员进行支持推进。
销售一号位应如何规划事项的优先级？结合个人经验以及诸多对销售一号位的访谈，我们认为销售一号位关注事项可参考以下顺序：所在公司产品和客户需求的匹配程度；自身销售团队的能力建设，包括招聘的人才的画像、培训能力的建设、薪酬绩效等；竞争相关情况，包括国家的趋势、市场的动态、对手的动作等；针对市场体系掌握相关能力。
4. 双赢思维，构建利益共同体。
推动跨团队合作的“法宝”是制造构建共同体，也就是双赢思维。各部门的一号位都能够清晰地认知到公司和个人利益之间的绑定关系。
因此从大的层面，销售一号位可清晰描述项目成功对双方的共同好处，帮助提高其他部门的信心，比如讲清楚项目能够给业务带来的市场占有率、财务改善指标等，以及最终能够为公司甚至行业产生什么样的价值。
小的层面，如果是重要且复杂的项目，涉及的各部门角色比较多，向公司申请单独项目奖励是一种好的方式。这种奖励可以是钱，也可以是股权、期权，这也是提高跨团队合作积极性的有效手段。
反过来，销售一号位也需要沟通清楚如果项目失败会对公司、业务发展带来什么损失、危害。
5. 注重赞美的主动性和批评的艺术性。
过往，常常碰到一些销售部门出现自大心态，我们也称之为“巨婴”心态。这通常表现为，销售团队认为自己是营收的主要创造者，其他部门理应围着自己转，因此在对接的过程中比较强势，甚至对对方的专业指手画脚。
跨团队部门并不向销售一号位汇报，销售一号位没有跨团队部门的直接管理权，这是现实。所以在合作的过程中，销售一号位要注意沟通技巧，摒弃强势作风，更不能有“把团队成绩变为个人成绩”的想法，而是应该对其他团队的付出、成果给予及时的肯定和赞美，比如可以在共同的领导面前通过公司群、邮件等，公开地肯定对方，赞美对方，从而为合作增加润滑剂。如果把团队结果都变成个人业绩，其他部门难免会认为“活都自己干了，成绩你都领了”，以后再合作难度就会增大。
注意批评的艺术性。有时合作部门的进度、方向、能力没有达到销售计划的预期，这时就需要理性解决，注意批评的艺术性。比如，考虑通过上级帮忙推动，或者在上级听两个部门合作汇报时，以客观数据来表达推进过程中的问题，而不是纯感性地指责别人。另外，进行一对一的交流，以喝咖啡等轻松形式，了解对方的疑点、难处，然后有的放矢，解决问题。
四、结语：
“悬挂”你的固有思维
当然，与左右部门相处的过程中，由于每个部门视角不同，有时看法会相左，甚至可能产生激烈碰撞。如果此时只站在单个部门的立场来考量，显然是不全面，甚至狭隘的。我们需要把自己的固有思维“悬挂”一下，看看其他部门提出这种角度的原因。
比如，销售团队的特点是偏好较快地拿到结果，雷厉风行，但是有些时候缺乏对全局的思考，缺乏对产品的研发流程和成本的认识，造成二者之间的冲突。因此，销售一号位需要了解不同部门和销售团队在思维方式上的差异性，这样才能站在更高维度全面看待问题。
在此过程中，销售一号位应当发挥自身学习力和韧性，去补充在人才体系、产品研发、商业经营分析、品牌市场等方面的知识，从而获得驾驭多模块的整合能力，让上下左右同心齐欲，让自己最终成为一个优秀的商业管理者。
