你知道，现在的零售业呈现什么样的态势吗？生鲜供应链都有哪些痛点？基于这些痛点，我们又该如何找寻突破点，从而创造消费行业的用户价值和商业价值呢？
在由中采商学主办的第八届“中国好采购”案例大赛暨2023全球供应链高峰论坛上，高鑫零售（大润发）总经理特别助理季景丹女士，带来了“数字经济背景下，零售业生鲜供应链的突破”演讲，和大家聊聊，家门口的超市、便利店，都是怎么搭建生鲜供应链的。
以下为演讲全文。
01
零售生鲜供应链洞察
先看一组数据。从整体的社会消费品零售总额（以下简称“社零”）数据看，虽然2022年有大家都知道的不可控原因，但总体而言还是稳中向好的水平。社零行业的杰出代表就是商超、便利店，他们在去年都实现了3%以上的增长。
另外，2022年，实物商品网上零售额119642亿元，增长6.2%，占社会消费品零售总额的比重为27.2%。与此同时，生鲜品线上比例逐年上升。所以从整体的社零数据来看，去年是稳中向好的水平。
国家也在强调，实体零售和数字经济要产生一些“化学反应”。因此，在数字经济加速发展的背景下，实体经济+实体零售+数字经济，就产生了一些火花，并在多个赛道中产生了“化学反应”，其中一个赛道就是现在各大资本，各大集团都纷纷进驻的生鲜赛道。
中国每年生鲜的消费量大于3亿吨，从2014年至2018年，全国居民消费的生鲜食品总量由3.1亿吨增长至3.3亿吨，年复合增长率为 1.6%。
在这个赛道里，我们可以看到，一方面是居民每年对生鲜品的消费总量的递增；另一方面，递增背后的底层逻辑，是居民对于健康的需求，对于生鲜品的青睐。
那么，生鲜赛道里，都有哪些人入局呢？都有哪些资本投资呢？其实大家都多少知道一些，比如京东的到家、阿里的淘菜菜、美团、腾讯等都纷纷入局零售赛道。咱们大润发作为实体零售代表，也不甘落后，比如线上的饿了么端、淘先达、包括大润发优鲜等。
大家可以想一想，这么多的资本，这么多的入局者，表现形式是什么？大家在用户终端感受到的是什么？
我想，感受应该是，每天打开APP看看，今天这个东西卖多少钱，今天又卖了什么新产地的商品。所以表现形式有可能是商品，也有可能是商品的价格。而触动我们消费者的，有可能是你在某个社交网站上被种草了，也有可能是被一些营销矩阵所触达到的。
采购供应链人应该都熟悉这样一句话：“企业和企业的竞争，就是供应链和供应链之间的竞争”。用户看到的是商品，是价格，并通过一些营销矩阵种草，那么这背后的底层逻辑都是什么呢？
是生鲜供应链的搭建。所以我们就来聊一聊，基于底层逻辑，生鲜供应链的那些事儿。
（1）生鲜供应链VS供应链
我想问大家，说到生鲜，大家会因为什么被种草？“从农田到餐桌”、“24小时”、“海捕”、“急冻”、“锁鲜”等，可能会想到这些关键词。所以生鲜供应链的第一个要求是，新鲜。
第二，标准高。是技术参数高吗？不是，其实是一个非常相对的概念，为什么？因为农产品是非标品，和制造业的机器设备不同，这是有技术参数的，而我们没有。所以要将非标农产品标准化，就要保证从种植端、存储端、运输端，甚至到最后的销售端，每个环节都不能出问题，一旦一个环节有波动，就会影响到终端，所以相对来说，标准其实很高。
第三，链路长。制造行业的机器设备都有零部件，但生鲜供应链没有。那什么是链路层呢？链路层就是指商品在同一个时间段，要被倒腾很多次。
举个例子，农民伯伯种了一些菜，这些菜不是直接卖掉，而是产地经纪人去收这些菜，收到后，有可能会放到产地的批发市场，还有可能会运到销地的批发市场，因为批发市场分一级、二级、三级。到了销地的批发市场后，可能还会有批发商过来收菜，最终才到零售终端。
生鲜供应链的链路长，不是每个部件走的链路长，而是同一个商品，被“倒腾”的时间相对来说是长的，这是生鲜供应链和制造业供应链上存在的一些差别。
（2）生鲜供应链VS传统生鲜供应链
或许你会有一个疑问，零售行业的生鲜供应链和传统意义上的生鲜供应链，到底有哪些差异？
我们公司在搭建整个生鲜供应链时，构建了一个宏伟蓝图，什么宏伟蓝图呢？就是“又低又少又高”。
以蔬菜为例，大家可以猜一猜，一棵菜在运输过程中，从地里拔出，到销售终端，损耗率是多少？
对，一般情况下是20%~30%。基于此，我们描绘了一个宏伟蓝图，希望生鲜供应链的搭建能够实现损耗低，损耗低就代表了成本低，成本低就代表了利润高，总结为“又低又少又高”。
另外，农产品的口感好不好，除了运输储存条件外，某些程度上也是靠天吃饭的。这个农产品被种在山坡背面，但最近一直下雨，这种情况下就有可能影响到它的糖度，影响到糖酸比。
还有一些农产品，比如石榴，我们要赶着中秋节上市，如果一场大风刮过来，下了几天雨，石榴的开花时间就延长了，很有可能赶不上中秋节上市。受此影响，中秋节前后，石榴的价格就会出现波动。所以我们希望，农产品的价格波动能够低一点。
上述我也讲了，传统生鲜供应链从买到卖的链路环节比较多，我们在设计理想蓝图时，就希望链路相对少一点，流通速度高一点，这个过程当中，最好我们也能监控到那些不会使用数字化工具的农民伯伯。比如在产地，我们的货什么时候从地里拔出来；什么时候在仓库进行预冷等等，都可以做到全链路的可视化。
02
零售业生鲜供应链痛点
尽管我们描绘了这样的宏伟蓝图，但理想很丰满，现实很骨感。骨感在哪儿呢？
这是整个生鲜供应链的链路图，上游有生产端，中游有分销端，下游有零售端。那么一个菜、一颗果，是如何在链路上“行走”的呢？
在最上游的地方，大家可以看到，我们存在的痛点——大产区，品相不集中。可能一些产区很大，但就一两个品项；小产区产能不集中，整体的量出不来；农产品的标准化程度低，产地代办比较普遍。
可能大家在刷抖音的时候，会刷到“农超直接供货”等，但这些还是小部分存在。大部分的农民，还有种植户，其实不直接接触终端用户，都是通过产地代办、产地经纪人做一些输出。不过，这些产地经纪人的水平也是高低不一，参差不齐的。
我们也可以看到，中游链路损耗高、链路长，由于缺少数字化，采销端的信息不对称。这就造成终端品质和价格的不稳定，导致用户的体验不是很好。所以有时候，你买到的东西感觉今天好像挺好吃，但明天再去买，又觉得不好吃了。
也有时候，你会感觉某个产品今年的价格特别高，去年就特别便宜。为什么？因为在这些链路当中，在这些环节当中，产生了一些影响。所以我们希望，能够在生鲜供应链当中寻求一些突破。
03
零售业生鲜供应链突破
（1）基础设施的突破
我也在上中采商学首席专家，“中国好采购”创始人宫迅伟老师的课，虽然我只举了3个例子，当然也会有更多的突破点，但是我认为，这些突破点都是基于宫老师在课上讲的“供应链321”等一些理论，底层逻辑都是一样的。
大家在看报道的时候，可能会看到一些企业建了多少个仓，产地仓、销地仓、中心仓、城市仓都有，好像建了这些仓以后，就搭建了整个生鲜供应链。
其实并不是这样，我的看法是， 基础设施不等于硬件设施，生鲜供应链的基础设施是基于用户场景的配套，这个业务场景的配套才能叫基础设施，它不仅仅是搭几个仓这么简单。
就我们而言，首先搭建了一些生鲜仓，然后和外界对接了一些中央厨房，这些生鲜仓、中央厨房透过物流，再连接到产地端、门店端，也就是说物流把整个节点、整个链路都串起来了。
你可能会问，你们到底是自营还是外包？基于我们目前的规模，基本是部分自营和部分外包。
围绕生鲜仓，接下来就要开始搭系统了。在搭系统时，第一要点是什么？是你的系统要匹配业务逻辑和业务设计，不要指望用一套系统来解决生鲜农产品所有的问题，这个做不了。
此外，你还得非常明确，生鲜供应链的策略到底是什么样的，要基于公司战略，找到生鲜供应链的策略，然后找到生鲜供应链的顶层设计，再去搭业务。
说到搭业务，我们既要做加法，又要做减法。 做加法，是因为我们有整个公司的中台系统，有一些模块得加到中台；做减法，减的是什么？我们可能有WMS/ERP/TNS等各种各样的直采终端，要将这些进行整合。
在整合过程中，对于有些功能，有些内容，我们就要做一些删减，不管是什么样的整合，不管在系统中怎么做加法、减法，对于生鲜农产品而言，需要找到下面几点。
第一，成本可视化；第二，结算自动化；第三，通过直采去中间化，找到全链路的价值可追溯。 有了技术以后，生鲜供应链还得有专业的人去干专业的事儿，所以在有些企业就设立了专门的生鲜供应链部门。
如果在做生鲜供应链之初时，可能你们公司还没有供应链部门，这个时候就可以搭建一个项目小组来拉通整个横向部门，完成最初的策略，也就是生鲜供应链策略的顶层设计，完成之后，就可以设立相应的部门了。
大家都知道，有人的地方，一定有什么？ 江湖。 有江湖，就有着不确定性和不稳定性，更何况生鲜品还是一些易腐、易败的商品。
其实，很多企业都知道要有标准化的流程，要做标准化，但生鲜品是非标品，如果要搭建供应链，一定要把非标品标准化，所以我们给每个商品都建了一个卡——商品标准卡。
商品标准卡涵盖了商品从采购端，到生鲜仓、运输、存储端，再到包装、加工方案，包括商品在终端，应该怎么陈列，怎么销售等等，比如西瓜是切开来卖，还是整筐卖等等，都有包含。
我们每个商品都建立了这样的标准卡，但只是建卡还不够，因为我们也看到同行在系统里有设置这个商品卡，但放在系统里，不用也不行。所以我建标准卡后，打通了每个终端，并落地，确保标准卡在各个环节中，在生鲜仓的品供端，在门店的营运端，都有PDA的检查机制，而这个标准卡和PDA的对接可以帮助完成商品标准化的落地，而不仅仅只是中台上的一张卡。
最后，所有东西基本建成后，还是要将商品填到基础设施中。可能你会说，还要寻源，有可能一些专精特新的企业，自始至终就采购一次某品类的商品，因为有很多的技术参数不一样。
但农产品恰恰相反，有了仓以后，你到这个基地买蔬菜和到那个基地买蔬菜，除非种植技术上的差异，一般蔬菜的差异性不会特别大。
而围绕生鲜仓，有了这些技术、设施、流程以后，一旦建完仓，我们就在附近去找远近场的基地和批市的格局，然后来达到整个链路的最大化。
远近场批市的格局，大家可以理解成什么？就和我们的供应商一样，这些基地其实就是我们的厂商，是一个基于动态调整和变化的过程，怎么动态调整？这些厂商肯定也有汰换，所以我们的远近场基地也有汰换。
远近场基地是动态调整的另外一个逻辑，就是有很多生鲜农产品在上市之初的产量是比较低的，等到一定时间，产量又会比较丰富，所以在上市产量比较低的时候，如果是整车从基地运过来，其实是规模不经济。
在上市之初，我们一般情况下会选择从批市上去拿一点货，然后到大量上市时，我们会从基地走，因为这个时候价格也有了，质量也有了，而这就是围绕生鲜仓远近场批市的格局调整。它没有那么高大上，其实就是我们的厂商，只是厂商在商品的季前、季中和季末都要做调整，我们也会在供应商全生命周期管理中做汰换。
（2）商品组合的突破
我们说，在零售行业，什么是核心竞争力？商品力是零售行业的核心竞争力。我们的采购原来做的是什么？做品类规划，大概组合一下商品。
但是搭建生鲜供应链后，采购工作就发生了变化，从传统的品类规划，变成全链路端到端的品类策略。
另外，大家可以回想一下，如果你们在线上电商中买东西，一般情况下会有几个用户触点？
第一个触点，打开APP浏览，看看你想买的东西有没有缺货，界面优化是怎么样的。
第二个触点，你可能下了一单，买了菜，然后骑手小哥把货送到你的家里，这是跟用户接触的第二个触点；
第三个触点，投诉。线上客服会如何回复你的投诉？
一般情况下，顾客其实都会面临这三个触点。针对三个触点，有了生鲜供应链以后，商品面如何由点到面突破呢？
先讲讲 点 状的突破。
- 小批量多品种的最优解
宫老师有一门课程叫《小批量多品种解决方案》，生鲜供应链里也包含小批量多品种。过去，我们不敢做这些品类。为什么？我先举个例子。
以往我们去市场上买西餐里要用的罗勒叶，都是整箱购买，也没有生鲜仓进行分拣。但你可能不知道的是，这会卖不掉，而且损耗非常高，可能卖一包，就会丢十包。因此在这种情况下，我们就不打算进罗勒叶了，所以会出现用户买不到的情况。
但有了生鲜仓后，我们会把商品透过生鲜仓进行分解，以前是卖一整箱的罗勒叶，现在可以变成一盒，而这就是我们基于生鲜仓找到的小批量和多品种的最优解。
- 打造地标特色
我想讲的第二个是，原来我们是走不到产地的，但自从走到产地、产区后，就有直采了。有些用户其实对地标特色很有感触，对此，我们将这些元素进行了组合，打造了一些地标产品，比如荔浦的芋头，海南的芒果等等，这些就是基于生鲜供应链整合后的地标特色。
- 从品类规划到品类加工规划
采购以往都会做品类规划，但现在，采购更要做的是品类加工规划。我们线上的很多商品其实都是标品，也就是除了厂商给的一部分包装之外，很多东西都是通过生鲜仓进行包装，一份一份的卖。这种情况下，采购需要考虑的是，包装要怎么设计，商品应该怎么包装，净含量是多少，商品在加工时要和物流部门进行对焦，异种率是多少？产程率是多少？这些都要在全链路上实现数字化。
面 上的一些突破，是一些更加全面的思考。
- 首先是商业模式。很多人都在说“我直采了”，但我想问大家，直采一定好吗？不一定。因为有可能规模不经济。举个例子，一辆6.8米或是9.6米的大车，从产地运商品，运费是一定的，但如果量撑不起来，你就会看到规模不经济，所以直采是比例问题，作为采购，要在商业模式当中找到最优的比例。
- 其次是基于用户场景。大润发找了很多咨询公司，也在研究一些线下的数据，我们发现线上线下的核心用户是不一样的，这就会体现出商品的差异性。那么，我们该如何基于线上线下不同的目标用户，如何基于我们的一盘货，找到最优的组合，用在不同的业务场景上？这是我们要考虑的。
- 第三，我们在商品上还是要考虑利润的。大多数做生鲜供应链的企业可能都不怎么盈利，但还是要考虑到利润，因此采购需要非常清楚，哪些是引流品，哪些是利润品项，哪些又是形象品。
宫老师在 “激活供应链，打造高韧性” 演讲中举了一头牛的例子，其实大润发也在做一些契约养殖和契约种植，一方面可以满足用户差异化的需求；另一方面，也可以应对我之前说的价格波动性，很有可能因为一场大雨，农产品的价格就波动了，但契约养殖和契约种植，其实可以最大程度地应对价格风险。
说了这么多，农产品走到今天，我认为从非标品到标准化，是必由之路，从标准化到品牌化是提升之路。从非标品到标品，只是完成了一个过程，但如果能够品牌化，你的商品就产生了一些商业价值，就能从商业价值里更好地找到商品溢价，从而改善毛利结构。
因此在商品组合，在整个生鲜供应链的链路当中，采购是整条供应链上的一个链主，采购一定得担起这样子的角色，然后通过我上述讲的这些内容以点到面，打造差异化。只有商品差异化了，才能打造整个行业的核心竞争力。
（3）效率的突破
在效率突破方面其实有一个核心观点是，在搭建生鲜供应链后，要把所有的复杂性前置，把在零售终端的复杂性降到最低。
举个例子，今天卖的一些蔬菜可能是散卖，也有可能是包装好的商品。这些菜尽量不要让门店包装，因为如果在门店包装，全国500家门店透传出去的，很有可能就是不标准，用户感知就会不好。就算在生鲜仓里包装好了，但我们也希望这些菜不要再被倒腾了，减少触点，因为生鲜品被倒腾一次，损耗就增加一分。
去年，我们公司走进了陕西大沥，去陕西大沥采冬枣。在最初进行冬枣规划的时候，我们就规定了卖几个规格，卖什么价格，做几种包装，甚至线下用户对冬枣的散卖需求也要考虑。
散卖是什么？就是售卖人员把那一筐冬枣“哐”地全部倒在货架的台面上，让顾客挑拣。但你注意，这个过程无形增加了一些损耗，所以去年在做前端设计时，针对这些散卖的商品，我们连同筐的规格也都设计好了，就算散卖，也是放在筐里卖。
筐规设计好后，售卖人员不需要将整筐冬枣都倒上去，而是直接装在筐里售卖，减少商品的触点，把所有的复杂性全部前置了，门店只要上货就可以了。因此，在前端，我们就要做到全链路，也就是宫老师说的，要“构建全景图”，而我们采购在前端就担任了这么重要的角色。
下面，我们再聊一聊配送的效率。
生鲜供应链是在和时间赛跑，这当中有定量，也有变量。什么叫定量，就是从山东到上海，从*疆新**到上海，不管车跑得多快，你和竞争对手的车程都一样，时间都一样，这是定量，这是在和时间赛跑。但我们能在其他方面快过别人吗？在平衡成本的前难题下，你可以在仓端、存储段、加工端，快过别人，提高加工效率、分拨效率、履约效率等。
零售行业和制造行业还有一点不同，我们有句行话叫“买的好，不等于卖得好。”你要买苹果，如果有人向你热情推销，还让你尝一尝，可能你就买了。但如果你就这样放在架子上，可能就会无人问津，所以有没有人员销售的差距，其实非常大。因此我们在终端设计时，就制定了卖手激励制度，每卖出去一个产品，就会获得相应的激励。
此外，我们采购的KPI和终端的 KPI是强绑定的，也就是说采购要被损耗目标，终端也要被损耗目标，这样的强绑定后就会导致终端的人愿意去卖直采的货，在终端效率也就得到了提升。这是所谓的人效。
品效方面，商品地是零售的核心，但在品效里，稳定是核心的核心。我问大家，你今天买了一个苹果觉得很好吃，是不是会出现明天再从这个平台上买的苹果，好像就没那么好吃了，后天再去买又觉得好吃的情况？时好时坏下，你可能就不会去买了。
所以我认为在品效当中稳定是核心的核心，当然SKU数也很重。我们去年就做了包括订货的数字化，买手团队的建设等，一系列的工作，就是为了稳定的突破，我们希望生鲜供应链的产品都是稳定的。
最后，我们经常可以在各大社交平台上，看到哪些地方的农产品比较好，哪些地方的东西好吃等等。去年，我们公司提出：“营销要从情景剧，变成连续剧。”全年24节气，走到不同的产地，看到不同的商品，都给我们的终端用户，做不同的透传，通过24节气打造营销矩阵，打造全年的连续剧。
另外，我还想问一问大家，是不是在批发市场上看到的土豆、紫薯这些食物都没有标准化的工具？都装在了一个很大的袋子里。这些袋子在运输过程中，很容易被压坏。我们有了生鲜仓后，对于这些商品，都有专门的标准化载具，把一些非常不标准的，像土豆、红薯这些商品放到里面，这时候，运输过程会更加的稳定，这是“一稳”。
还有“一稳”是，达到物流效率最大化。去年，我们就实现了一个车多温层的产品，提升效率。这些车在运输过程当中，它的温度GPS，可以通过系统实时定位，实时看到。
（4）组织的突破
讲到最后，所有的事儿，都是人的事儿。
宫老师的“供应链321”理论中，提到了两个突破口——“供需之间精准对接，组织之间高效协同”。如果要从组织突破，可以从这三点：组织设计，组织能力和组织活力。
- 组织设计
首先是组织设计，在组织里，你得找什么样的人？我分了横向和纵向，横向是什么？是你在最初做顶层设计时，在搭建生鲜供应链时，要有横向部门进行拉通，所以叫横向的顶层设计和协同。
纵向是什么？是基于纵向的职能设计。举个例子，我们原来其实没有那么多买手走向基地，但现在，我们需要更多走向基地的买手，所以你就得招聘有这样职能的人。
- 组织能力
我再举个例子，我们建了生鲜仓后，当时物流端的人才是比较缺的，所以我们要去招聘这些专业的人才。有了组织设计以后，你一定要夯实整个组织的能力建设，因为生鲜供应链对我们公司战略而言，也是一项能力的建设。那如何去做呢？
内培和外训相结合。 该外招就外招，该内培就内培，这个比较简单。我来分享一个理论联系实际的案例。
假设你去买葡萄，葡萄不是直接装筐就能售卖了，还要修剪，因为葡萄上可能有一些烂果，另外我们采购对葡萄的大小也是要求的。其实这一轮采摘修剪运输后，农民伯伯那边也会产生一定的损耗率，也会产生很多费用，而这些费用也要透过财务实现可视化。
但是，我们的财务、品控，对农产品是没有基础概念的，他们经常会问：“我原来的财务流程是这样的，你们为什么还要在终端加这么一个项目？”
这会导致什么？推动成本可视化进程就变慢了。财务只是一个例子，很多中台部门都有这些情况，因为是一个新业务，他们都有这样的困惑。
所以我们去年就做了一件事。什么事呢？我们协同小组的所有人员，包括营运采购仓、品控等所有的支持部门，一起去基地、生鲜仓、门店，看看他们是怎么运作的，看看零售终端到底有什么痛点。
去了之后，每个部门都需要写，你觉得在为生鲜供应链降本提效的过程中，你你的部门可以做什么？
比如财务走到了基地，你的财务流程还可以做哪些优化？比如采购走到了门店营运端，你最初在做商品设计的时候，可以做哪些优化？通过这样的方式，通过理论和实际的联系走到这些地方。这个时候，不仅个人能力得到了提升，整体的组织能力都得到了有效提高。
- 组织活力
组织活力可以是组织文化、组织士气，也可以是组织的绩效考核。在初期，其实很多公司的采购，是有固定KPI，但如果在初期，在整个生鲜供应链搭建的过程中，每个月的采购指标在初期业务形成的时候，你可以考核，而且你的业务指标可以都不一样，每个月都可以随着业务的推进，直到这个业务形成了一个固定的模式。
但不管怎么样，在这个体系里面你一定要打造的文化是，整个生鲜供应链就是一个体系，组织之间必须要高效协同，必须要把部门墙去拆掉，这是一个文化。尤其是在一些新业务上，我们还要透过一场胜仗来夯实企业文化。比如说我们全国找了非常多的基地，直采的大单品，透过营运采购和市场部的联合，我们就造了千万甚至亿级的单品，去年我们车厘子做了好几个亿，今年我们的榴莲肯定也是好几个亿，透过这样一个大单品，一场胜仗，就能点燃我们整个团队的信心，提升组织活力。
讲了这么多，从我的演讲中，大家也看到了环节和链路这么多，其实它是一件非常难的事情。但我们坚信，我们一直在坚持长期主义，希望透过做难而正确的事情，来创造用户价值和创造商业价值。
我们大润发内部给自己定了一个目标：“希望我们的用户产生一个转变，这个转变就是，原来是来大润发买菜，现在是来买大润发的菜，大家想一想这里面会产生什么样的变化？我们也希望能够达到目标。
从整个行业来说，其实中国农产品的生鲜供应链跟现在制造业的这么多专精特新和行业相比，任重道远。但我相信，在宫老师，在中采商学，在所有的供应链采购人的努力下，我认为，整个中国的生鲜供应链一定能够找到更多的突破点和*局破**点，“让生鲜农产品难卖”这件事情能够得到解决。我们也希望生鲜供应链在大家一起的努力下，能够找到真正的*局破**之路，谢谢大家。
（以上内容来自高鑫零售（大润发）总经理特别助理季景丹，于2023年2月26日由中采商学主办的第八届“中国好采购”案例大赛暨2023全球供应链高峰论坛，发表的《数字经济背景下，零售生鲜供应链的突破》主题演讲。）转载请标注：宫迅伟采购频道