想必很多职场人都有这样的感觉，有些人能力出众得不到提拔，有些人工作做了不少，但是却始终在一个位置上徘徊，难以得到寸进……很多让人不理解的用人策略，总是在不断刷新我们对职场认知。

事实上，很多人都看不清决策者用人的策略。大多数决策者的用人策略都遵循着“哈利规则”。

哈利规则是指人们总会雇佣不高于自己能力的人。——南加州大学校长，史蒂文B·桑普尔《卓越领导的思维方式》

在这里我们不过多谈论，“哈利规则”形成的原因，而是在这个规则下，决策者在用人上使用套路。印证了网络上流行的一句话： 世间真情留不住，唯有套路得人心。

决策者这些用人套路，可以说是阳谋，也可以理解为用人的智慧。多年的职场生涯，以及自己对决策者用人的理解，具体有以下几种。

“吉祥物”式的岗位

职场中有这么一类奇怪的岗位，被决策者捧得很高，在单位的地位超然，但是没有具体的业务，哪怕有分管的部门，也不过就是一个虚职，有地位而没有权力，可以把这种行为理解为“ 重而不用 ”。

什么名誉董事长，名誉总经理，首席专家，顾问……这些岗位可以理解为古代的客卿或者是供奉，这是一种精神象征。应用在现代职场中，那么就是一些有德高望重，或者有关系背景，影响力很强，但是却不参与具体事务的管理。

这类人的存在受到的限制极小，相应的权力也不会太大，这类人象征意义大于实际意义，有这类型的人在，可以避免很多不必要的麻烦，甚至可以带来不小的好处。

这类人看似作用不大，还会付出不低的成本，但是在关键时候总能起到至关重要的作用。有一定规模的企业，这类人不少，就像是一些每天不做事，但是工资照发的人，可能不是因为他们本身，而是他们身后的关系网络，这在决策者眼中，是一种无形资产。

成长的空间就是合作的余地

有些人职位不高，但是权力很大，这类人有能力、有资源、有想法，可以给他权力，但绝对不能一步到位，如果一步到位了，那么就该威胁到自己的位置。

我们身边一定有这样的人，能力被大家认可，权力不小，但是职位不高。甚至出现有些中层的权力都大于了高管的情况。

阶梯式成长，才会将有能力的人留住，因为他还有成长的空间。可以把这种情况理解为“ 用而不重 ”，合理授权让这类有能力人，可以将其价值充分发挥，并且有一定成长空间。

这也就是为什么跳槽频繁的人都是那些有能力的人，因为管理者对他不仅授权，而且把成长空间一步到位了，在平台的优势下，感觉自己达到瓶颈，要么琢磨决策者，要么就是选择跳槽到更大的平台。

所以，高明的管理者都懂得 成长的空间就是合作的余地。 对那些有能力的人，任用是一个逐步的过程，一直让他处在有希望，能做事的过程中，比如，中层副职、正职、高管助理、副总监、总监……逐步任用的过程。

亚当·奥尔特在《欲罢不能——刷屏时代如何摆脱行为上瘾》一书中，就提到如何设计出一个令人上瘾的体验：1.诱人的目标；2.及时的反馈；3.无脑的进步；4.升级的挑战；5.未完成的缺憾；6.痴迷的互动。就拿这六点来看，是不是所有现代化娱乐都符合这些逻辑呢？

划重点：诱人的目标即是进步的空间；及时的反馈，授权的过程；升级的挑战，做出更多贡献有升迁的机会；未完成的缺憾，就是还有上升的空间。

在决策者的用人策略中，只有无奈的进步与痴迷的互动，无法完成以外，其他方面完全符合一个人上瘾的标准。

所以说，让有能力的人，发挥价值，重用、资源的倾斜，但是提拔到更高的职位需要一步步来。

待遇可以丰厚，职位不能太高

职场中有一类人，可以给他很高的待遇，也可以对他重用，但是很难树立他为标杆。贡献很突出，能力也很强，可是评优评先时，就找不到这类人的身形了。

美国康奈大学的ScttA·Snell教授，在对知识经济时代的战略人力资源管理中，对人才进行分类，根据人力的资本价值和特殊性，将人才分为：核心人才、独特人才、通用人才、辅助人才，四类。

不得不说，每个人天赋、能力、专注领域都是有差异的，就像中国古人说的“闻道有先后术业有专攻”的道理。“学标杆”是对于那些公司的核心人才的一种精神奖励，如果说辅助人才被树立了标杆，很可能会与公司的主要发展方向发生偏离。

所以这类型的人才，能力强，能得到大家的好评，可以给丰厚的待遇，但却成为“学标杆”的对象，甚至哪怕提拔都只能是副职。

并非能力得不到认可，而是不能在决策者刻意引导下，导致公司、企业、组织的主要发展方向发生偏移。这种管理方式可以理解为，“ 厚而不尊 ”的管理策略。

让所有人都动起来

很多人不理解，对于公司的发展，很多工作完全起不到任何作用，为什么还要设立这样的部门，在很多人眼中，有些岗位的设置完全属于鸡肋，食之无味，弃之可惜。

看似是后勤保障，丰富员工的业余生活，但是对于很多职场人来说，什么团建、职工运动会、文艺汇演等等，这些对公司发展没有任何帮助，与其浪费这样的时间，不如多发点工资，多给点休息时间。

相信很多人都有这样的想法，但这本身就是自身的维度与领导之间的巨大差异。高明的管理者清楚地知道， 人人有事干，处处忙起来 ，要是有人没事干，在人性的攀比之下团队会崩溃。

别说公司不养闲人这类的话，毕竟辞退一个人要有合理的理由，领导没时间和精力去琢磨那些不积极做事的人。有能力的人没事做，会感觉到被冷落；没能力的人无事做会给你找麻烦；老同志没事干身体会垮掉也会找麻烦；年轻人没事干则能力无法得到提高。

作为高明的决策者，有正事找正事，没正事找闲事，总之不能让人闲下来。正事就很多了，比学赶帮超，争先创优，树立榜样……，如果没有正事，就做一些闲事，比如团建、工会活动、职工运动会……

生命在于运动，管理在于折腾，总之不能让下属们闲下来，不能没事做，这才是高明决策者的管理秘诀。

写在最后

如果你通篇看完了决策者的用人策略，那么相信你对自己的定位已经很清楚了，自己属于哪一种类型，领导对自己采取了什么样的用人策略，如果感觉并不是自己想要的话，那么针对用人策略，找到适合自己发展的路径，有目标行动才会有方向。