【案例背景】：某线上K12教育公司，公司两年之内人员人员由400多人激增至1400人，公司主要销售模式是通过SEM进行电话销售，公司管理层均为90后，公司建立了多达30人的招聘团队，每月招聘缺口在400多人，但每月离职人员也多达400人。公司对于销售岗位采取的是低底薪高提成的模式，底薪在行业内处于中等偏低的水平。客户转化率和留存率也低于行业平均水平。公司对HR考核重要的指标是招聘到岗率。
【案例解析】：该案例在很多中小企业中比较常见，我们今天从三个方面做个剖析：
一、HR思维逻辑
如果你是这家公司的招聘负责人，第一步思考的不是探究离职率高的原因是什么，而是应该把视角从组织内部延伸到组织外部，做组织诊断与环境评估。我们很多HR思维的格局和角度还停留在找原因、分析数据等专业路径上，其实要思考的是如何站在企业内外部经营视角去看待人员流动的问题。所以，我们应该关注几点：
1、这种离职率高是行业普遍现象还是某类岗位（话销）现象，对标行业头部和竞争对手，我们的离职率是高还是低。行业的问题是否可以通过商业模式或者销售模式转变来降低离职率。
2、这些人在劳动力市场流动情况。比如话销岗位人员从哪些企业来，又流向哪些企业。大概的原因是什么？留存下来的都是什么人。
3、公司有没有战略与人力资源规划，公司这种商业模式是如何短时间取得成功的，跟人的多少与质量是否存在必然的关联。未来业务形态的变化是否会带来岗位和人的需求变化等等。我们的一个做美容连锁的客户，在这次疫情中一边裁人一边招人，但实际业绩反而逆势增长，怎么做到的。最主要的一个原因是企业制定了清晰的战略与人力资源规划，企业年初受疫情影响改变服务模式，由“店面运营”转变“到家服务”，但发现连小区都进不去，然后又改变“产品到家+在线辅导”服务模式，但依旧效果不好，最后又变成“视频号+服务营销”的模式，一下子带来了业绩的增长。这是典型的业务模式调整能力规划跟着调整，然后做好匹配发展。
4、离职率数据的趋势分析。我们需要判断离职率在什么时候激增到入职多少离职多少，为什么会出现这种情况。
所以说，HR的思维应该从内到外、从外到内的视角，从企业经营战略、商业模式、人才流动合理性等维度进行分析评估，这样才能高屋建瓴，通观全局!
二、离职率高的原因分析
分析离职率高的原因可以从三个层面进行分析：
1、行业层面：从行业和岗位特性上看，话销岗位是属于流动性比较大的岗位。在行业层面离职原因我们需要关注几点：1）行业头部企业或者竞争对手，人力资源的政策，包含薪酬考核的政策必须了解清楚。2）需要了解没有行业经验但有话销岗位工作经验的劳动力人才的情况。3）整个行业内话销岗位离职率高的原因是什么。
2、公司层面：从公司层面离职原因需要关注几点：1）产品的核心竞争力、2）组织架构、分工流程，尤其是销售流程；3）公司考核激励的机制；4）企业文化、团队领导风格、职业通道设计等。
3、个人层面：个人层面离职原因可以从组织的杨三角理论来判断，是个人能力的问题、态度的问题还是组织机制的问题。
具体我们分析一下这个案例，比如薪酬结构是低底薪+高提成模式，在招聘入口时比较难。对于新人来说也不太适用，尤其需要了解新人的培养周期和业绩数据。我们发现留下来人群，更多地是冲着高提成的政策，他们提成也是最多的，为了业绩目标可能会牺牲客户体验等。一旦公司规范管理或调低提成政策，对于这部分人群来说面临流失的风险。另外管理层比较年轻，管理比较简单直接，没有文化积淀，选人用人标准没有......等这些都会造成人员流失。还有客户留存率和转化率低于行业平均水平，说明销售人员销售能力和销售流程需要提升和优化，需要分析这些人群的特征找到对应解决的方案，但销售能力与技能在短期内很难提升，所以需要建立精准的人才画像定位把好人才入口才能带来业绩提升和降低人员流失。
在离职原因背后跟HR也有很大关联，这里面HR容易犯几类错误：1）HR对需求的定位和人才画像不是很清晰。2）HR对业务模式、销售业态、考核激励政策不清楚。尤其是一个新人进来，从小白花多长时间、多大代价得以晋升，公司需要提供什么、员工个人需要做什么等都需要搞清楚。3）对招聘相关数据没有引起足够重视。比如销售组长半年内留存率、1年内留存率、2年内留存率分别是多少，这部分人有什么特征、与行业比是什么情况等。4）HR对于新人培训的组织实施形而上比较多。大部分岗位都是入职当天就进入岗位，由师傅带徒弟模式，进行实战，没有时间和标准接受岗前培训，这也是造成人员流动的一个因素。
三、HR针对此现象如何*局破**
很多HR针对此现象，第一反应是扩大各种渠道大量招人，或者深挖某个渠道（比如内部推荐），但你发现这还是之前的三板斧，治标不治本。这时候HR需要制定短期策略和长期策略。
1、短期策略
短期策略一定是短期内可以做到也可以取得效果的策略。建议从三个方面制定：1）先止损。对于流失率比较高的岗位或部门，需要制定人才画像，他们有什么特征，在招聘源头上这类人就不要进了。2）做精准人才画像定位。分析留存率比较的人群的画像，并找到适合的招聘渠道进行深挖。3）招聘流程优化、HR招聘能力的提升。尤其是与用人部门、人才候选人怎么沟通。
2、长期策略
长期策略一定要从体系、经营战略视觉、资源匹配和可行性几个维度进行制定。所以制定长期策略需要聚焦、分步走。
第一步：关注业务前端。公司销售流程、销售模式、客户体验是否需要做转变和改进。这会直接影响到销售客户转化率，进而会影响到员工的收入和士气。
第二步：关注组织形态和分工。这里面需要关注组织从小变大过程中可能出现的问题。比如新晋经理领导能力的问题、组织分工合理性与边界的问题、激励机制与目标导向的问题。
第三步：找到业绩和管理比较突出的管理者画像。分析画像，找到共性的标准和能力进行培训和复制。
第四步：给员工设计一套晋升机制。给员工如何造梦、匹配什么样的机制。
第五步：从老板和核心高管角度如何建立一套企业文化。
长期策略的主要思维从前台——中台——后台，逐步根据组织与业务发展的变化，找准当下资源相匹配的点进行切入。
今天这个案例，给我们HR引发的思考，既要低头做事，也要抬头看路！也许不同公司情况不一样、HR权限资源不一样，但HR思维方式需要提升。尤其是不要掉进专业陷阱中，曾经有个很大的公司，也面临着招聘多少人离职多少人的问题，HR天天总结数据分析原因，但发现原因错综复杂，看似都是原因又没有结论性原因，但事实又存在，所以HR应该跳出来，站在行业、企业经营视角、战略与人力规划视角去看问题。