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一个企业为客户解决问题，为社会贡献价值的同时，一定会考虑如何盈利，因为只有盈利，企业为社会贡献价值的行为也才能持续。
所以，商业模式，是解决为客户创造价值和如何盈利两个关键问题的模式。
市面上对于商业模式的错误认知大概两种
特别酷爱，瞎折腾：没折腾商业模式的时候，企业还能够有现金流，很多人毁就毁在了盲目折腾商业模式，导致现金流吃紧，成功把自己折腾没了。
特别反感：灵活创业群体，个体户，实体店，这类人对于商业模式毫无认知，并且非常抵触，觉得这个玩意太虚了！
任何一个企业，如果没有真正认识商业模式的“里子”，是不可能真正成功的。而真正领悟了商业模式精华的企业，就能实现降维打击的效果。
01
什么是商业模式
什么是商业？
商业的本质是交易。
拿我的东西，换你的东西。而交易的本质，是价值交换。
什么是商业模式？
商业模式，是指企业与企业之间、企业的部门之间、乃至与顾客之间、与渠道之间都存在各种各样的交易关系和连结的方式。
之前看过刘润老师的一篇文章，诠释了从有商业模式以来，各个大家的理论模式
2要素模型： 顾客价值+企业价值
3要素模型： 客户价值+资源能力+盈利方式
4要素模型： 顾客、价值提供、盈利方式、战略/资源
6要素模型： 定位、关键资源、核心竞争力、现金流结构、盈利模式、企业价值。
9要素模型： 客户细分、客户关系、渠道通路、价值主张、关键业务、核心资源、重要伙伴、成本结构、收入来源
我们现在运用最广的就是9要素模型：
第一，你的客户是谁？是如何细分的？（客户细分）
第二，你和客户关系是怎么样的?（客户关系）
第三，你通过什么渠道能找到这些客户？（渠道）
第四，你能为这些客户提供什么价值？（价值主张）
第五，你通过什么关键业务给客户提供价值？（关键业务）
第六，你的核心资源是什么？专利？人才？土地？（核心资源）
第七，你的合作伙伴都有谁？（合作伙伴）
第八，你的收入来源是什么？（收入来源）
第九，你的成本结构是什么？（成本结构）
以上是商业模式里的2，3，4，6，9要素模型。
虽然要素从2个变成3个、变成4个、变成6个，最后变成9个。
看起来越来越复杂，但其实只是越来越精细。
简单说，即商业模式就是商业运作中的利益相关者的交易结构，是企业经营项目的底层商业闭环逻辑。
02
过去的商业模式如何助力企业
过去，成功的企业，不少就是商业模式设计带来的竞争优势，这很大程度助力了这些企业的快速成功。
2010年，雷军创办小米公司，当时拉入7位相当有背景的合伙人一起创业，从手机开始做起。在这8位创始人中，6位是具有工程背景的，两位是有设计背景的，这说明小米在创业初期就充分肯定了设计的价值。
小米从MIUI论坛起家，积累了大批粉丝，也建立了口碑。
2011年，小米正式发布第一代手机M1，价格差不多是苹果手机的四分之一、三星手机的三分之一，但手机硬件配置却很高，用户体验也非常不错，小米手机一下子成为“国产神机”，需要在电商平台抢购才能得到。之后便一发不可收拾。
2014年小米成为国内出货量第一、世界第三的手机厂商，一度成为全世界估值最高的手机上市公司。
小米以火箭般蹿升的速度，以及雷军总结的“专注、极致、快、口碑”的七字互联网思维彻底颠覆了人们的观念。
客户细分： 小米的客户分几大类：年轻人的大众市场；移动、联通、电信运营商的利基市场；提供商品给第三方平台或是供应商的平台式市场；开售手机周边商品的多元化市场。
价值主张： 小米以为发烧而生的价值观来打造产品差异化、服务差异化、形象差异化。
渠道通路： 小米以网络平台为主要渠道，还有可利用的合作伙伴的渠道。
客户关系： 小米以社区方式为主，来提高用户粘性，除此以外还有个人助理、自动服务、专用个人助理、自动化服务。
收入来源： 小米的收入来源有手机来源、周边产品、网络广告、软件服务、知识产权。
核心资源： 实体资产、人力资源——知识产权、金融资产。
关键业务： 铁人三项——硬件、软件、互联网服务。
重要伙伴： 富士康、凡客诚品负责小米商城物流。
成本结构： 平台维护 手机硬件 软件开发。
除了小米，宜家、字节跳动、麦当劳、三星等众多企业的成功正是得益于商业模式
03
今天商业模式存在的问题
同质化套用已知的商业模式，而忽略企业生存发展的根本是持续为客户贡献价值，导致了企业经营的进一步内卷。
商业模式思维被大众商品化，商业模式的三招四式已经普及为难以产生差异化的常识。
简单套用9要素的商业模式带来思想同质化、内容同质化，并让企业陷于血腥竞争的“红海”。
以当下时髦的“共享单车”为例，它们的基本模式没有差别。
同质化现象让一些企业家失望，甚至否认思想理论的指导价值。
有极端者提出：商业策略是打出来的，模式只有事后理性化解释的装饰作用。假如是这样，商业模式便死了！
04
企业如何设计商业模式
作为不同阶段、不同规模的企业，
如何设计商业模式？
如何创新商业模式？
一、通用路径：
1、搞清楚客户是谁？
因为客户是终端，是最终给你付钱的人。先找到你的客户，找对你的客户。
要搞清楚，有些行业使用产品的人不一定购买人，购买人也不一定事决策人，而商业模式中决策人才是你要聚焦的客户。
比如很多教育产品，学生是使用者，家长才是决策者。
先找到最终的客户，看看客户有什么需求。
2、为客户创造价值、传递价值的所有利益相关者事谁？
为了满足客户的需求，光靠你自己可能不够。
员工、合作商、渠道商、广告公司……这些都是利益相关者的。
把更多的利益相关者，拉进来。
放入这个交易结构里。
3、思考这些利益相关者都要什么？
这时，你就远远地看着，观察，思考。
这些利益相关者的需求，到底是什么。他们想要什么？
还记得吗？商业的本质，是交易。交易的本质，是利益交换。
彼此之间，能够交换什么利益和价值？
哪个环节的效率，可以提升一些？
然后，把他们连起来，形成新的价值网络。
二、不同阶段、不同规模企业的商业模式设计
创业型企业（企业处于生存关）
刚开始创业，根本没有商业模式这个意识，一家初创企业的日常活动不同于一家成熟企业。
初创企业的主要活动，应该是探索，验证产品、验证渠道通路、验证客户群体、验证营销模式、验证价值创造的关键资源。
所以创业企业的商业模式形成过程是一个快速试错，快速纠偏的过程。
成熟企业（企业处于发展关）
成熟企业无论规模如何、所处哪一个发展阶段，自身已经有一定成熟的商业活动和稳定的业务了。
也就是说，其商业模式已经客观存在的了，但是企业没有意识到其存在，这类企业就需要用专业的商业模式理论来梳理出自己的商业模式框架，从之前模糊的误打误撞式的运作方式，变为更科学合理的、有目的、有条理、有规划的商业行为。
转型企业（企业处于转型关键期）
传统企业在数字化时代下，在互联网企业的冲击下，随着市场的快速变化、科技的发展、消费者消费模式的改变、各种跨界竞争对手的出现，他们沿习多年的商业模式正面临着被颠覆、被淘汰的危险，急需转变思维，探索新的商业模式。
但是当下很多企业家都没有意识到或足够重视这种危机，因为现代企业的竞争，已从产品竞争、品牌竞争上升到商业模式竞争。
最后总结
好的商业模式在今天拥有很多优越有利的条件，好的商业模式自带光环和能量，就足以吸引资金的追逐，人才的效力，客户的热捧。
但是记住一个很重要的点，再好的商业模式不是一成不变、一劳永逸的，任何商业模式都是阶段性的。很多时候也不是一下子设计出来的，都是在过程中 不断完善、进化迭代、微创新、逐步成熟的。
商业模式的创新属于企业最本源的创新，祝愿你的企业在未来能在商业模式的竞争中旗开得胜。
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