1993年，碧桂园老板杨国强开发了第一个项目顺德碧桂园，结果出师不利，4000套别墅仅卖出3套，焦急的杨老板托人找到了前新华社记者王志纲。

王志纲之与杨国强，好比《乔家大院》中的孙茂才之与乔致庸，孙茂才辅佐新东家化解了高粱霸盘的危机，王志纲则协助杨国强打造了国内第一个学区房概念，盘活了项目，碧桂园经此一战顺利翻身。

从籍籍无名的北滘建筑施工队，到世界500强，碧桂园的跨越式发展充满了传奇色彩，透过碧桂园不同阶段的组织演变，可以窥探宇宙第一房企的经营逻辑和发展脉络。

初创期

2007年之前，碧桂园尚处在初创阶段，项目集中在珠三角，采用两级管控，由总部直管项目，组织结构属于典型的上大下小倒金字塔形态。

2007年碧桂园成功上市，开启了全国化布局。08年金融危机后出台4万亿救市计划，扶持基建领域发展房地产。2008年-2010年，碧桂园先后成立了东北、广清、江中、湘渝川赣、苏皖、粤闽等15个区域，但此时的区域公司仅设有办公室、总工室和项目部，其他条线仍由总部直管。

占点（2010-2012）：做实三级管控

2010年，随着总裁崔健波的离任、莫斌的加盟，碧桂园正式开始做实三级管控，坚持“总部做精、区域做强、项目做实”。

三级管控模式下，集团和区域之间关于“集权”和“放权”的争论一直持续。2012年，碧桂园选择以业绩为标准进行差异化授权，将区域分为特级、一级和非一级区域，旨在通过一级区域评审倒逼区域组织能力建设，提升承责能力，做实做强。5月，广清成为碧桂园首个一级区域。

2012年碧桂园引入了成就共享机制，助力其在2013年顺利跨越了千亿规模门槛。

布局（2013-2015）

2013年开始“百花齐放、占地为王”战略，总裁莫斌为加快区域做大做强提出“三步走”计划中的第一步：总部将土地拓展权逐步下放到区域，并允许土地投资团队可以跨区域投资。在“成就共享”的激励下，区域之间的拿地竞争十分激烈，在一些优质地块的竞拍上，碧桂园同时出现几个区域来争抢。

同年，马来西亚森林城市项目落地，海外拓展驶入快车道。杨老板受到平安马明哲的启发，开启了“未来领袖”计划，全球招募博士。CEO莫首次提出“双人”，“人人是老师，人人是学生”培训覆盖全员。

2014年，中国房地产市场陷入低迷，在“百花齐放”战略下靠成就共享强刺激的碧桂园，陷入窘态，部分工程临时停工。为了避免成就共享短期激励的缺陷，发挥长效激励，CFO吴建斌牵头制定了同心共享方案，员工跟投为成就共享上了保险。

与此同时，去库存政策持续发力，取消限购、降准、降息、大规模货币化棚改安置，房地产市场逐渐换发生机。

三年冲刺（2016-2018）：尝试四级管控

在同心共享机制的加持下，碧桂园在2016年直接跨过2000亿迈入了3000亿俱乐部。

2017年，冲击万亿规模的碧桂园，对组织能力能否适配进行了审视。现行管控模式难以支撑战略目标的达成，是进一步增加区域的数量，还是增加管控层级，在综合衡量总部的管控半径和管理效率，碧桂园最终选择了“纵向裂变”，增加城市公司层级，正式向四级管控过渡。

总部精干高效，区域做实做强，城市聚焦深耕，项目责任到人，碧桂园四级管控体系正式形成。

城市公司/片区优先设置投资团队，根据项目落地情况搭建城市公司实体平台。

2017年底，《劳斯莱斯项目拓展阶段性奖惩措施》的发布，标志着三四五线城市“全覆盖”战略的开启，集团上下全面启动300位城市公司执行总裁的招募。

2018年4月，碧桂园连发三份文件，进一步提高周转速度，设计院“通宵出图”、035（拿地即开工，35天展示区开放）等一度引起业内惊叹。

6月，上海、杭州、六安、启东碧桂园项目40天内发生四起事故导致多人死亡。8月，“走进碧桂园”全国媒体见面会在佛山总部举行，碧桂园提出“提质控速行稳致远”战略，终于对高周转踩下了刹车。

在组织架构上，区域增设安全管理部，安全经理成为项目三大关键岗位之一（工程经理、安全经理、质量经理）。

2018年碧桂园进一步完善区域分类，增设9+X区域，进一步向下授权。

Plan B ：回归三级管控

四级管控模式下，管控层级增加，管理效率下降，尽管总部推行了数次自上而下的简政放权，效果依然不显著。对于追求高周转的碧桂园来说是难以容忍的。

碧桂园将原有城市公司撤销或升格为区域，逐渐退回三级管控。

经过2年多的尝试，碧桂园最终还是选择由纵向裂变转向横向切分。

区域组织架构也开始进一步精简整合。

极简组织的探索

2020年三道红线发布，房地产市场调控进入深水区。3月，碧桂园进行组织整合，区域减少至47个。4月集团经营分析会上，杨老板抛出问题，“每个区域的管理半径多少合适”，同时为了刺激业绩增长，解决中层人才臃肿的问题，碧桂园开启了新一轮的区域横向切分。截至10月，区域切分成104个。每个区域管辖3-5个城市，县区不超过15个，管辖范围市场份额不超过150亿，区域深耕后要达到15%以上的市占率。

从2020-2021年，碧桂园通过“ 极简组织 ”，解决“官僚氛围重、决策效率低、内卷式管理”等问题，实现拆台阶（官兵一体）、推倒墙（沟通便捷）、快拍板（决策高效）。

2022年市场形势仍然严峻，碧桂园强化归零思维，围绕“一率五力”，通过“强基行动”“争优行动”“归零行动”和“合力行动”，持续提升全周期竞争力。

年初，碧桂园将100+个区域合并为65个，区域的调整适度规模为80亿-100亿。坚持以“推进区域合理布局、确保区域规模适度、提升资源配置效率”为目标，实现“市场、人员、资源”的整合协同。基于当时的市场情况，通过一定程度的缩编，可以实现降本增效。

一个全新时代的开篇

杨国强常说：碧桂园唯一不变的就是永远都在变。

2023年初碧桂园推行“优秀区域总裁管区域”方案，用29个优秀区域总裁兼任管理58个区域公司，被兼任区域的原总裁则降为执行总裁。

3月，杨惠妍接过指挥棒，碧桂园完成代际传承。2周后，碧桂园正式取消双享计划（成就共享和同心共享），这台助力宇宙第一房企一飞冲天的发动机，正式停转。同时，碧桂园调转船头，进一步聚焦一二线核心城市布局和产品力建设，计划将一二线货值提升至50%。

5月，碧桂园独立拆分地产板块，正式由地产总部转向集团总部。碧桂园此次组织变革为配合“一体两翼”战略，将“强地产属性”组织架构迭代升级为适配多元化业务协调发展的新架构。

结 尾

碧桂园进入而立之年，回望过去，作为曾经的宇宙第一房企，碧桂园组织演变大开大合，既有组织发展的路径规律，又与当时的政策和市场环境紧密契合。尽管每次组织变革都经历大刀阔斧式的变动，但其业务管理和组织能力并未遭受严重影响，得益于其坚实的人才基础和完善的人才管理体系，才能实现“大象起舞”。

30年前，杨老板开发的首个楼盘因为紧邻碧江、桂山，起名“碧桂园”。

那一年，凤飞飞演唱的《雪山飞狐》片尾曲《追梦人》，红红心中蓝蓝的天，是个生命的开始···，成为一代人的记忆。

那一年，总设计师在南海边画了一个圈，是中国现代经济风云际会时代的开始，也翻开了一部世界500强企业成长史的开篇···

2023年1-6月全口径签约额排行榜中，碧桂园下滑出前5名。

历史的车轮滚滚向前，也许，属于地产行业的下一个时代正在来临。