2023年06月29日 19:53 首发股吧
原标题：《华为的造与不造（下）—— 五年不造车的五年是什么意思？》
本文稍长，海涵。
本篇和上篇虽然都是一个标题，探讨的领域是不一样的，本篇探讨华为的流程和管理体系【浅谈浅谈】
一、外界的严重误读
1.1、不造车的出处：
第一、见图（不要关注文件正文的细节，那不在本文讨论范围内），2020年的“三年”。
第二、 2023年的“五年”：【摘抄】……2023年3月31日，华为召开2022年年报发布会，现任轮值董事长徐直军就“华”为造车”进行了回应。他表示：“华为的宗旨没有变，会帮助车企造好车，成为智能网联汽车的增量部件提供商。，当天上午，华为内部发布了全新EMT决议。该决议表明，华为没有造车计划，未来短期内也不会造车，该决议有效期为五年。
1.2、外界对有效期的“遐想”
对很多人来说，文件中出现“有效期”是个新鲜的玩意儿，在华为没有对外做太多解释（有解释可能我也没看到）的情况下，大家就此放飞了想象，莫衷一是。就本人狭窄的阅读面而言，比较典型的解读可能如下：
例1： ……华为重申不造车的强烈声明就出现在这个看似最佳的造车时间点。这让人不免疑惑，这是一场迂回战术么，毕竟在华为的终端业务中，不造手机、不做电视的决议也都出现过。而现在，这份不造车的声明末尾 ，又 意味深长 地写着“本文从发文之日起生效，有效期为3年”。——看见没有，意味深长（华为老谋深算的样子）。
例2： ……可以预见，如果华为待到 “时机成熟”，切入整车 ，面临的可能不再是收割，而是血战。
例3： ……从其体量和营收状况来看，华为未来五年在造车方面确实不会有太大的动静，也许未来通过华为智能汽车解决方案部件业务的进一步发展，市场局面逐渐清晰后， 华为会考虑布局整车制造业务 。
好了，不多举例了。
1.3、谈谈我的观点：
问题1： 华为会不会像造手机，造电视那样，嘴上说着不造，但实际上不闲着？
我的观点是：既是也不是。如同在上篇所言，车、手机、智慧屏这些，都是“端-管-云”体系中的“端”，这一侧虽重要，但权重可能在三者中居末位。华为更认为它应该在后两者【以及这个体系的底层支撑技术和基础前沿科学的研究上】上重兵投入，而将“端”侧交给“友军”拓展。这就是“不是”；而如果在所在领域无法找到“友军”或者“友军”能力还比较若，华为为了保证整个体系的完备，会下场做“指导”，顺便收点小钱钱。这就是“是”。这是一个动态评估的过程，随时处于“量子态”，所以我戏称华为是“一颗红心，两种准备”，他往哪边选择，是需要观察外界【国外】相应产品的能力进展到哪一步的。
问题2： 华为在“不造车”的文件上标明有效期，是不是很嚣张？叫着喊着的搞“高筑墙、广积粮、缓称王”？
我的观点是：这就有点冤枉华为了。他不是哪个什么“在座的都是%*&”这个意思。这个“有效期”，其实另外有它的意思，华为所有的公司发文，都会备注“有效期”和“文件管理责任人”（所以才是徐直军轮值出来解释、澄清），这是它流程管理和文件体系的一部分，真不是搞什么“阳谋”。
好，铺垫了这么久，终于进入正题了。 五年不造车的五年是什么意思？
其实就是这个意思：五年后，如果没有后继解释文件，或者该文件的内容被纳入流程体系，那么，这份文件将作废，它上面的每一个字都将失去意义！
二、华为的流程文化和文件管理 （我尽量说得简短点）
2.1、华为的流程文化
很多企业是文山会海，如何管理？怎么破？
大型企业10来万人，业务庞大复杂，如何分而治之？分而不乱，合而不僵？
华为的招数是建立流程型组织 ，围绕客户这个衣食父母打造整个企业的运行体系。所有职能部门，都为流程提供某种“能力”，业务是严格按照流程的规定来执行的【当然，也有变通，但普遍如此】。
华为将整个企业的运行分成了15个一级流程。每个流程都有一个流程管理者，负责维护、优化、监督流程运行情况。
我们来看看有哪些流程（知乎上随便找到的）：
第一：执行类流程【与客户紧密相关】
1） IPD流程（集成产品开发）——围绕客户需求、将投资（钱）变成产品的过程。
2） MTL流程（从市场到线索）——围绕目标客户，找到销售线索的过程。
3） LTC流程（从线索到回款）——围绕客户，将线索最后变现（从产品再变回钱）的过程。
4） ITR流程（从问题到解决）——围绕客户，将客户的问题妥善且举一反三的解决的过程。
以上流程，都不是一个职能部门能全部搞定的，这些流程都围绕客户，将内部的部门串起来，规定各部门各角色在为客户服务这件事情上的清晰的分工、责任和权力。这个流程负责人，有点像河长负责制里面的“河长”，而各职能部门，就像各省的省长一样，在流域治理这件事情上，需要听候“河长”的综合调度。
第二：使能类流程【为第一类流程提供业务能力】
1） DSTE（战略到执行）—— 公司如何制定战略目标，战略目标如何分解成为各级部门的工作目标，且如何衡量过程和结果质量。
2） 管理资本运作
3） 管理客户关系
4） 管理服务交付
5） 管理供应链
6） 管理采购
7） 管理渠道及合作关系
第三、支撑类流程【为整个公司的运营提供经营环境】
1） 管理人力资源
2） 管理财务
3） 管理业务流程及IT
4） 管理政府关系
这些流程，从方方面面、里里外外、上上下下将整个公司的运营方式、操作过程、协调机制都规定得事无巨细，细化到了每个部门每个角色的工作过程中。一个新员工进去，就是了解并学习自己在哪个流程中要做什么事情，有哪些模板和经验文件可以参考，在加上有师傅带，熟悉工作是比较快的。
打个比方，这些流程就像各类法律一样，规定了各角色的职责和行为规范，在华为，需要依照流程办事，没有写在流程文件上的做法和要求，需要走特别的渠道才能执行。
另外，很多企业很羡慕华为各部门的“执行力”，这个执行力，其实部分基础也在于流程已经规定了各自的边界和任务，相对来说，大家都熟悉流程的运作，协调行动就会快很多。（当然，这是和其它组织对比而言，就其本身来说，还是有很多改进地方的）。
再有就是华为进入新商业领域的能力，好像华为是个“八爪鱼”，哪个领域都有它的身影，而且一进去，就展现出“与众不同”的能力，混得风生水起，窃以为，这一整套企业运营的体系，是他们有这样表现的基础。他们可以快速优化并整合自己及“友军”的能力，尽快形成“战斗力”。
这套管理逻辑下，华为在一个个领域普遍获得了或多或少的成功，而这，又将这些模式牢牢的刻在华为的DNA里了。
这样，华为就构建了“铁打的营盘，流水的兵”，其实不光是兵，连领导都是“流水”的，我们可以看见，华为的各级领导的更替，对华为业务的影响并不像很多企业那样“伤筋动骨”【当然，影响肯定会有，而且不少的啦】
可以这样说，华为是“法治”和“人治”比较协调，“法治”要强于“人治”的组织。流程型组织相比于职能型组织，其优势在网上很多，限于篇幅，不提。
回过头来说说“走特别的渠道才能执行”这件事，这就是文件体系了。
2.2、华为的管理文件体系
当然，这里的文件体系，特指管理文件了。
先说说定位（鄙人的浅薄理解哈）：这个体系，是对流程的补充，是“快速反应部队”。
流程一旦产生，就会有惰性，更改起来要求全面性、体系性、规范性。有时候一些新的更好的做法、新的判断和决策往往等不及通过流程文件“盖章确认”（想想李云龙打仗），这个时候，就需要由“管理文件”来拾遗补缺，促进快速响应。所以需要发文。
发文的优势是快，不贻误战机！缺点是不能思虑周详，面面俱到。所以，要有措施来扬长避短。这，有效期和责任人就出台了。
在文件的有效期内，该“政令”经“试点”对业务改进有效，则“融入业务主流程”——修订流程文件去。
在文件的有效期内，该“政令”经“试点”对业务改进无效，则“主动废止”——新文件宣布“前文”作废，或“被动废止”——有效期一过，且流程未采纳，则自行作废。避免旧文件成山，政策之间相互打架。
而责任人，就是在有效期内的措施跟进人、流程改进负责人，利益协调人、向上汇报人、改进措施成效问责人。
三、结语
这个议题，要展开来说的话，要说的东西太多了。这么短的篇幅，叙述难免挂一漏万，贻笑大方。万望读者海涵。
好了，所以，那“五年”，其实是吓唬内部人员的，外面的人，不要被它吓唬了！呵呵。