在很多企业，都会设置策划岗位，这个职位大致的工作职责如下：
- 通过各种方式手段，做好企业的品牌宣传；
- 策划公司的活动主题，并按规划的进行完成活动内容，实现公司要求的活动目标；
- 每日更新官网、官微、公众号等渠道的文案；
- 完成新产品上市策划及新品包装策划提案；
这个岗位虽然无限贴近于销售，但更多的工作是为了促进销售人员更好的销售。然而在对该岗位考核的过程中，却更多的是以工作任务完成的标准，如：
- 做好活动策划方案，并执行方案中的内容；
- 每日文案编写并更新至官网、官媒；
- 按时完成对新产品上市策划及新产品包装策划；
然而在考核中，很难加入具体量化业绩指标。
例如，“一次活动的策划”，但活动过程中，销售环节有销售人员负责具体的销售。也就是说，销售业绩看似与策划人员有关，但又感觉是无关。而文案推广、策划提案等工作，同时也会面临这个问题。
那么，对策划人员到底应该如何进行绩效评价呢？
在做该岗位的绩效评价之前，首先需要清楚，企业对该岗位的定位。
若企业对该岗位的要求，就是按时间完成相应的工作任务，那么策划人员本身就可以定位为职能人员。
但大多数企业，会将该岗位定义为贡献业绩者，那么这时该岗位就身兼两个功能：
第一：完成相关策划内容；
第二：策划内容为销售带来促进作用；
由此可以看出，第一个功能就是所谓职能岗位的工作任务，而第二个功能，是为了获得比常规更高的业绩，也就是说，是起到锦上添花的作用。
那么，要对该岗位进行以业绩为导向的绩效评价，就需要先界定常规业绩是多少。
例如，根据历史记录，平均每次活动的业绩为30万，那么对于策划人员而言，只有活动业绩超过30万，那么策划人员的作用才能体现出来。虽然每次活动所带来的业绩多少，受到很多的因素影响，例如：产品的独特优势、客户质量、活动现场的表现力、互动性等，但如果站在全年的角度来看，每次活动的特性又是无差异的，因此就可以使用以下方式进行业绩绩效评价：
每次活动需完成XX万以上业绩目标；
当这样的评价方向确定之后就会发现，这与普通的销售目标也没有什么区别。因此，还需要对该评价进行修改。
我们之前已经确定，策划人员起到的是锦上添花的作用，因此我们就需要在可实现的目标基础之上，再去增加有挑战性的目标，而这个目标的实现与否，则是策划人员与销售人员以及活动现场的所有人员共同配合，再加上优秀的策划水平，最终才能实现设定的挑战目标。例如正常水平为一场活动的目标是30万，这时就可以将目标设定为：
每次活动需完成正常业绩目标的120%
与销售人员相比，看起来目标设定有些不公平，但销售人员想要获得更多的提成与策划人员想要完成绩效指标的方向是完全一致的，因此这样的评价方式才是正向的激励。
当然，这样的绩效评价还需要与薪酬有正向的挂钩，才可以实现效果落地。那么该如何挂钩呢？
正如前文提到的，策划岗位需要身兼两个功能，第一个功能体现出工作任务的完成，因此就需要对该岗位有最基础的奖励。例如：
一次活动的基础奖金为500元，评价的是工作任务是否按要求完成。
第二个功能是促进业绩提升，这时就可以设置阶梯式的奖励方案，例如：
完成正常业绩目标的120-140%，奖金500元；
完成正常业绩目标的140-160%，奖金2000元；
完成正常业绩目标的160%以上，奖金5000元；
当这样设定后就会发现，策划人员与销售人员就变成了利益共同体，从而就会使策划人员变为成以业绩为导向，并为企业创造更大的价值。