前一阵，因为中美贸易问题，华为硬气的回应在国内引起了一片喝彩。

很难想象，30多年前，任正非筹集2.1万元建立的企业，如今已经成为了世界领先的信息帝国。面对强国的压制，也毫不逊色。

华为成功的背后，是一支著名的“狼性团队”。这只团队最重要的就是执行力。任正非曾断言：没有执行力，一切都是空谈。

有一次，华为的财务员工在一起抱怨公司的财务系统不好用，十分低效。没想到这些话被路过的任正非听到了。短短几天，公司就上线了新的财务系统。可见，华为的执行力是多么的迅速。

《下一个倒下的会不会是华为》 作者：田涛、吴春波

无独有偶，马云也说，他曾与孙正义探讨过一个问题：一流的点子加上三流的执行水平，与三流的点子加上一流的执行水平，哪一个更重要？结果两人得出一致答案：三流的点子加一流的执行水平。马云就曾将阿里巴巴称之为“一支执行队伍而非想法队伍”。

由此可见，执行力是企业家们最看重的品质之一。

但在团队当中，执行力不像其他技能，可以被量化、被考核，要想提高执行力，就需要我们破解三个关于执行力的误区。

“团队执行力”过程中的3个普遍误区

误区一：只重视员工，不重视领导

当提到执行力时，更多的人想到的是如何提升员工的执行力，却往往忽略了领导的执行力。事实上，企业中基层、中层、高层的执行力的内容和提升方法都有着很大的不同。

“科学管理之父”弗雷德里克·温斯洛·泰勒创立了“金字塔管理模式”。也就是我们现在所讲的高层、中层和基层。

泰勒与金字塔管理模式

泰勒在《科学管理原理》中强调，要把计划职能与执行职能分开并在企业设立专门的计划机构。所以，泰勒所谓计划职能与执行职能分开，实际是把管理职能与执行职能分开，也就是形成了管理的层级。

在金字塔结构中，不同层级的人的视野和任务不同，对执行力的要求也不尽相同。

高层的执行力一般更注重思想，他们更需要的是建立提升执行力的流程和体系；

而中层，他们需要建立高执行力团队的方法，这就包括思维的训练、团队的分工和素质的提升；

基层员工，则主要是养成良好的工作习惯。

所以执行力的内容针对不同层次的人是不同的。不能只是每天给员工“打鸡血”，而是应该对症下药，分层次培养执行力，才是最终的解决之道。

误区二：只重视心态，不重视制度

执行力存在的第二个误区是重视心态，但不重视制度改革。很多企业在执行力培训中，特别强调责任心培养，却忽视了制度的作用。

心态固然是影响执行力的重要因素，但一个企业的制度却是执行力的根本保证。

二战期间，美国空军降落伞的合格率为99.9%，这就意味着从概率上来说，每一千个跳伞的士兵中会有一个因为降落伞不合格而丧命。

军方要求厂家必须让合格率达到100%才行。厂家负责人说他们竭尽全力了，99.9%已是极限，除非出现奇迹。

后来军方改变了检查制度，每次交货前从降落伞中随机挑出几个，让厂家负责人亲自跳伞检测。从此，奇迹出现了，降落伞的合格率达到了百分之百。

可见，制度的激励作用，有时比自发激励效果更大。

《胜在制度赢在执行》 作者：鲁克德

《胜在制度赢在执行》一书中指出，制度是管理的法宝，是企业的灵魂，是企业成功的基石，是基业长青的守护者。 执行是推动企业发展的力量源泉，是促进企业腾飞的助推器。企业没有制度，将成为无本之木、一盘散沙。制度得不到执行，将成为空头支票、一纸空文。

因此，只讲心态而不讲制度的执行力培训必然无法取得良好的效果。只有从制度层面做好框架，才能激发员工执行力提升。

误区三：只强调公司利益，不强调个人利益

公司付钱请员工来是工作，反过来也是一样，员工来公司也是为了利益而不是无私奉献。

企业作为一种组织形式，应该实现的是组织和个体的“双赢”，而不是牺牲某一方的利益。

企业归根到底，是一个利益集团。所谓的企业文化、执行力培训、忠诚度教育，只能存在于有效的利益安排之上。对企业来说，脱离利益和员工谈感情是没有意义的。

《孙子兵法》有云：“上下同欲者胜”。

林肯在《1856年10月的演说》中说：“道德原则对人的约束不如金钱利益强。”

这一点在华为也有所提现。华为是典型的“三高”企业：高效率、高压力、高工资。任正非坚信：高工资是第一推动力。

《华为基本法》中有这样一句话，“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平”。

因此，只强调公司利益是一种短视的行为，不仅无法促进员工提升执行力，还有可能失了员工的心。

提升团队执行力的技巧

俗话说：“三分靠策略，七分靠执行”。既然“执行力”的提升不能只靠员工的奉献，而制度改革又不是一朝一夕就能成功。那么，如何才能快速提升团队的执行力呢？其实，有一些小技巧可以快速提升一个团队执行力。

控制做决定的速度

快速决策是企业成败的重要因素。亚马逊的创始人兼CEO贝佐斯在20多年前就提出，自己的公司要做“Day1”公司，甚至亚马逊的办公楼也以“Day1” 命名。

贝佐斯在致股东的信中表示：永远不要成为“Day2”公司。他说：“第二天则是停滞，随之而来的是无关紧要，然后是痛苦的衰落，随之死亡，这就是我为什么说我们总是需要保持在第一天。”

贝佐斯

越来越多的企业希望鼓励员工的主人翁意识，所以做决定时，也希望能尽量广泛地征求意见。但如果花费太长时间做决定，无形中增加了执行的成本，延长了决策时间。

但是，并不是每一个决定都需要所有人的意见。因此，在团队决策方面，就需要一个明确的标准：

• 明确哪些决定可以小部分人决定，而哪些决定需要所有人讨论；
• 每一个决定都需要一个讨论时间，重要决定可以略长；
• 随时掌握决定的走向，当发现团队成员为了细节而争论时，要及时制止。

时刻明确要事第一

指望大家能够做完所有工作是不现实的，要想提高执行力，就必须把有限的精力放在最重要的事情上。

《硅谷产品》一书中，讲了这样一个故事：

在硅谷的科技公司，那里工程师对产品的优先级有着明确的划分。他们把一项工作的重要程度分为：P0、P1和P2。

P0是指最优先，P1是指一般优先，P2是指可以以后再做。

但那里的工程师们，对这三个等级还有着不成文的约定，那就是P0现在就要做，P1有空就做，而P2一定来不及做。

也许你会说，既然P2一定来不及做，为什么不把P2删除呢？但P2的存在恰恰是优先级中，重要的因素。

《硅谷产品》 作者：曲晓音

优先级的制定标准，恰恰符合正态分布的要求。自然界、人类社会、心理和教育中大量现象均按正态形式分布，例如能力的高低，学生成绩的好坏等都属于正态分布。

我们工作的事情也不例外。最紧急和最不紧急的工作往往只有那么几件，其他的则是日常需要进行的工作。

如果每个工作都被标上紧急处理的字样，那等于根本没有搞清楚什么是真正的优先。只有强行的将工作进行排序，才能使人们真正聚焦到最核心的工作当中。

提升团队会议效率

不可否认，很多职场人的工作效率是被繁冗的会议拖慢的。英国广播公司职场评论员斯蒂芬妮·哈尔表示：每当有人问她英国生产力为什么会如此低下时，她就会说出那个深恶痛绝的词——“开会”。

美国一家咨询公司的调查结果显示，专业技术职员平均每月有31个小时浪费在没有任何结果的会议上，这相当于近4个工作日。调查还显示，全美每天开的1100万个会议中，有一半都是浪费时间。

SpaceX和特斯拉的CEO马斯克曾告诉员工：如果你觉得这场会议已经没什么价值了，就可以直接离开。“离开不是不礼貌,真正不礼貌的是强迫别人留下,还浪费他们的时间。”

马斯克

首先，要减少参会人数。

• 先开一个项目启动会。邀请涉及到的部门人员参加启动会，告诉他们工作的背景、调研结果和战略性的内容。
• 按照工作内容划分工作小组，并确定每个小组的成功标准、具体负责人，然后每个小组分别开会。比如，涉及到技术的工作，你可以成立一个技术小组，包括技术人员、运营人员。涉及法律的问题，你可以成立一个法律小组，包括运营人员和律师。
• 定期召开例会，由小组负责人汇报工作进度和问题。这样既可以让全员了解进度，增加归属感，又可以减少汇报人员的数量，从而大大缩短会议时间。

其次，统一思考方式。

比如，开会时大家一直讨论是选A方案还是B方案。面对这样的情况，我们先不要讨论到底是A还是B。我们可以约定用数据或者市场反应来决定下一步是做A还是B。我们可以在内部约定，如果数据达到一定程度，我们就选A，如果不行我们就选B。

这种方法之所以有效，是因为每个人关注的问题是不一样的。比如下面这张图，有个人看到的是鸭子，有的人看到的是兔子，你很难判断谁错了。

所以，统一大家的思考方式，然后采用客观的数据作为选择标准，就能统一大家做出决定的方式，结束无效的争论。

结果导向、责任分明的团队文化

很多团队的制度和流程看上去非常有道理，但执行起来却十分混乱。根本原因是衡量团队成员工作表现的标准出了问题。造成有的人“干得多错的多”，而有的人不做事只吹牛。

一个结果导向、责任分明的团队，应该满足以下的要求：

• 每个人都有自己负责的部分，并且所有人都知道他要对这部分的结果负责；
• 每个人工作成果的衡量，都应该是可量化的、有时间限制的；
• 每个人遇到困难时，都可以向别人求助，其他人也应该给予帮助，如果解决不了，则应该及时反馈。

也就是说，让每一个人都感觉到自己是这一部分工作的负责人，这样才能培养起大家的主人翁意识，也才能真正地发挥主观能动性。

另一方面，当有团队成员发生扯皮或抢功的情况时，管理者一定不能心慈手软，只有明确表示这种行为不被允许，才能长久维持团队士气。

比尔盖茨曾说：大成功靠团队，小成功靠个人。团队的执行力是贯穿组织的核心，从大局出发，它影响着决策的效果。对员工个人，它影响着个体的收益。掌握了执行力，也就掌握了获得成功的根本。