作者：管宏业
好消息正一个接一个传过来！从前不久召开三年来首次线下经销商大会凝聚共识，到全新bZ3纯电动轿车上市前收获5000个大定，一汽丰田正按照既定目标高速前行。
这个过程中，去年12月刚刚回归一汽丰田的销售公司总经理董修惠，比别人都要更忙碌一些。 一方面，感受炮火洗礼，直面市场血腥，让这个骨子里的营销人格外兴奋；另一方面，离开前线短短数年，市场已变得面目全非，他不由得不重装上阵加快脚步。
▲一汽丰田销售公司总经理 董修惠
上海车展媒体日当天，一汽丰田恢复了一项传统：与媒体一对一沟通。连续四五场、一下午车轮战似的访谈下来，董修惠的声音已有些嘶哑，但依然精力旺盛。这也是他工作的真实写照，干什么都是全心全意，将事情做得更细致、更极致一些。
更像是老友重逢的相互问候，而不是例行公事的Q&A问答。话题从本届上海车展谈起。黄浦江畔涛声依旧，四叶草展馆里却物是人非。从跨国品牌到新造车，有的展馆人头攒动车水马龙，也有多个品牌不见踪影，得意与落寞中，映射了中国车市之大变局。
“这是汽车转型期的一次关键车展。大家都在卷，也意味着有一些品牌再没有机会出现在下一次。进入快，出局也快，是当下汽车业的一大特点。”
如果说以往相比更大的不同，是外资品牌对本届车展的重视。多家跨国公司近乎半个董事会成员悉数来华，探究这里到底发生了什么变化。董修惠希望，通过这次车展跨国公司的中国战略更清晰、更坚决一些。 “如果说20年前靠的产品，那以后必须是体系，包括你所有的know how和供应链，否则是没有能力去满足这么大市场的需求。”
很显然，全球汽车格局正快速进入洗牌和重构期。特斯拉一马当先，比亚迪光速崛起，传统车企正加足马力转型电动化。尽管大象转身缓慢，但一旦确定了方向，转身后的力量不容小觑。
前不久完成管理层换届后的丰田汽车，将视野更多地放到电动车上来。目标到2026年全球年销量达到150万辆。在中国，丰田将在2024年投放2款本土开发的纯电动汽车。更醒目的变化是：中国市场，中国决策，从研发到采购乃至整个产业链条，将更大幅度地“现地现物”。
某种程度上，跨国汽车公司正第二次，或者说“重新”进入中国。“要想继续保持领先，整个价值链都有必要导入进来，All in China。”
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这当然是针对中国市场变局的创新举措，也是合资品牌重拾信心的必由之路。
不少人认为当下合资品牌遭遇系统性风险，但不妨把它看成两个竞争阶段。
第一阶段，传统燃油车竞争中，合资品牌、自主品牌，相互间竞争都很激烈，期间有一些品牌掉队了，也有一些品牌在崛起。作为全球主流量产品牌，丰田去年在华销量达到200万辆水平，份额也同比提升。这是国际大的市场竞争格局的一个缩影，也说明了丰田品牌的强者地位。
第二阶段，严格来说是属于传统燃油车品牌和新能源的竞争，董修惠强调，燃油车和电动车绝不是替代关系，而是竞争关系。最近三年来，新能源高速发展，去年全年渗透率达到25.6%，速度之快令人难以想象。今年预计能够超过700万台，达到28%至30%左右的渗透率。
方向清晰后，道路也就明确。摆在一汽丰田面前的，是如何同时经营好两条赛道。
第一条赛道，也就是传统车赛道，虽然结构上在发生变化，但他预判：到2030年，中国燃油车市场仍将维持在1000万辆以上。而1000万辆规模足够大，拿到全球来看也是仅次于美国市场容量，能排到第二名。而丰田品牌在燃油车市场优势比较突出，QDR代表的高品质、高耐用性、高可靠性，在过去已得到充分验证，也赢得了用户口碑。
高度内卷的过程，实际上也是马太效应扩大的过程。随着传统车市场集中度越来越高，玩家一定会越来越少。
“我们不会预判最终会剩下谁，但不管剩下谁，一定会有丰田。”
就在今年，丰田第五代智能电混双擎即将导入。历经4代26年深厚积累，第五代双擎混动向“电”深度进化，更快、更省油，在耐用稳定的基础上，继续强化丰田混动系统竞争力，实现了根本性的技术升级，很有可能引发一轮“混动重生”的冲击波。
第二条赛道，也就是新能源赛道。“虽然我们进入比较晚，但还是有很强自信。”
很显然，中国电动车市场竞争的激烈与残酷超出所有跨国公司想象，绝大多数合资电动车在华都遭遇水土不服。但前不久上市的bZ3很可能打破此前困境。
一方面，这是一款纯正的丰田车。bZ3从开发之初就秉承“以人为本”核心理念，为了满足本土消费者需求，丰田派出100多位工程师参与研发，让bZ3呈现出更多新价值、新体验，也更懂中国用户；另一方面，这还是一台“超值”的丰田车。结合限时优惠，15万起售的丰田品牌纯电动车，这在以往不可想象。
可预见未来的相当长一段时间内， 一汽丰田会在两条赛道上双向作战：传统车继续巩固优势，新能源车勇于突破创新，通过不断强化产品线，建立自己更丰富的体系性优势。
至上市前，bZ3已经摘得5000台大定订单，这初步反映出市场对这款丰田品牌首款纯电轿车的接受度，也让一汽丰田人信心大增。董修惠说：我们有信心能够做到月销6000-8000台。
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倘若说bZ3以及后续产品的导入让一汽丰田具备了产品焕新的基础，更高维度上，相关销售体系机制的焕新工作已经紧锣密鼓地展开。
据了解，一汽丰田体系内部正在进行一场构造改革，以七大抓手推动组织机构焕新。 4月1日，重新调整的干部和员工按照全新机制上岗；4月11日，召开三年来首次全国经销商线下大会；环环相扣的背后，目的就是为了快速切换至新能源第二赛道。
首先，组建新能源业务室。在全公司内选拔优秀管理者和员工。通过将新能源业务相对独立实现较高的专业度。未来相关新能源车70%的业务，包括营销、品牌、获客、店端管理，都能够在这个业务室完成。
第二，突出企划部。以企划部为中心打造成公司策略源发地，所有和公司策略相关的业务都纳入企划部。企划部既是策略中心，同时又是各项业务的火车头。从职能来看，凡是客户到店之前的所有业务都归到企划部。
第三，赋能销售部。将所有与销售相关的部门全部集中到销售部，包括水平业务和所有其它业务，包括策略、政策等。销售部构造改革后，更可以做到聚力发拳。
第四，孵化新业务部。将面向未来的新业务，包括数字化改革的新业务等，孵化成一个全新的新业务部。
第五，改革经销店端。把网络部改造成业务改善部，面向经销店端的业务能力提升，包括SSP的优化等等，都整合到经销店业务改善部。
第六，重塑大区，将原来七个大区缩编为东西南北中五个大区。原来大区是在销售部下面，这次把它提级到经管会直属。目的就是为了给大区更多自主权，提升市场反应速度。
第七，升级地担。此前一汽丰田经销店是地担制，一个地担大约是管十几家店，单兵作战。这次把它构造成SKU小组，3个人变成一个战斗团队负责20家店，既能够兼顾销售，还能担负市场营销功能。
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虽然一汽丰田的纯电动车来晚了一些，但他们并没有焦虑。向新能源快速转型是每个OEM必须做好的必答题。 市场在转型，传统OEM也在转换赛道，但是就汽车消费而言，本质上并没有发生变化，根本原因在于：
第一，汽车还是一个从A点到B点的工具，包括安全性、包括舒适性，包括操控、诸如此类都是基本需求，也是核心需求。
电动化、智能化在加速，传统厂家的挑战也加据， 但营销还是会回归漏斗原理，包括消费者关注，包括集客到成交，用车之后全生命周期的服务，这些都没有变化。
而一汽丰田的传统优势也不会改变，“我们有全体系的营销团队；我们对于客户全生命周期的管理也是最专业的；我们还有遍布全国的760多家经销店，大部分都有十几二十年的经营历史，经销店店员对品牌忠诚度很高。这些都是我们的优势。”
第二，在传统SSP销售业务流程基础上，针对电动车客户旅程特点进行了升级迭代。包括获客、商谈、试乘、试驾、用车之后的服务和功能，覆盖了全新的SSP流程，以此建立新的能力。
第三，优选了300名优秀销售顾问，进行了从商品知识到SSP以及多方面的强化培训。
第四，一汽丰田保有客户已经超过1000万。较高的品牌忠诚度以及同品牌转化率，为下一步换购、增购同品牌新能源车增添了不少确定性。据了解，当下针对bZ3的营销，一个重点就是把保客营销发挥到极致，目前来看还是卓有成效。
“传统车企有传统车企的优势，对我们来说，关键是要把优势最大限度地发挥出来，不要被别人随便带节奏，这是当下的重要原则。”董修惠自信说道。
我们有成熟的渠道优势，有庞大的基盘客户群，这都是新势力无法比拟的，这就是我们手中的两张王牌。
压力当然是不小，尤其是双线作战过程中，传统赛道，必须要保持住份额甚至还要小幅提升；新能源赛道，bZ3务必要突破，从品牌到销量都要立住。
双线作战的背后，更迫切的是要建立百万辆销售体系。过去一系列构造改革也正是为此而来：强化策略能力，赋能销售部，包括以用户为中心的客户运营能力，以及大区赋能、重构地担制等等，所有的基础能力、基础管理水平都要上一个台阶。
如果说双线作战是术、构造改革是道，这一役真正成功与否，关键在于信心。 “必须要树立体系自信，不仅是销售公司，我们各个部门、员工、经销店都要有自信。此外，如何与合作伙伴快速达成共识，高效率在经营方针和策略上形成合议，都需要改进和提升。”
“我现在每天都如履薄冰，压力很大”，这是一位中国汽车“老”营销人掏心窝子的话。