在上一篇我们一起讨论了为什么要在组织中、团队中做文化建设，这一篇我们一起来聊一聊该怎么做文化建设。
首先我们先讨论一下企业文化与团队文化的关系，团队文化是在企业文化的基础上长出来，它首先承接的是企业文化的内容，同时又有具有团队本身特色的补充，这种补充大多是团队行为指引方向的内容。因此，此篇文章我们会把两者结合在一起，关于文化建设的方式，不管是从总部的层面做文化推动还是从团队层面做文化建设，很多都是可以相通的，或者很多都揉在一起推进的。
有些组织在做企业文化建设的过程中，会将文化纳入到考核中，目前真正可以将文化纳入考核的组织不是很多，并且根据每家公司的不同，纳入考核的方式也是千差万别，因此我们不在此方面做讨论。我们把讨论重点重点放在其他方式上。
在文化建设这件事情上， 我们分两个层面来讨论，一个是企业文化的核心点——愿景、使命、价值观；其次是关于行为指引方面的，有些组织中是价值观，或者还有其他具像化内容，比如管理文化、员工行为文化，当然有些企业会将员工的行为文化和价值观相结合，有些则有单独的员工品质文化。为什么要分这两个层面，因为这两个层面的文化建设的工作重点和推动方式是有差异的。
企业愿景与使命、价值观方面的文化建设 或者是团队职业愿景的文化建设
首先我们要了解什么是企业愿景和使命，企业愿景就是企业要在未来成为一家什么样的组织，使命就是这个组织在社会中愿意承担什么样的责任，为社会做哪些贡献，价值观就是当组织或者组织中的个人面临艰难选择时，要坚守的原则。
这个层面上的文化建设我们称之为“思想团建”——希望通过思想团建，让团队认同我们做的这个事业。
这个事情到底有多重要的呢？我们来看一个组织行为学中的传统理论以及组织行为学中的最新理论研究。
组织承诺——在组织行为学中，依据成员和组织的命运关系的不同，分为四种共同体
第一种：职业共同体。组织的大部分成员，都是属于职业共同体的范畴。这部分员工工作就是为了获取薪酬，养家糊口，给钱就干活。
这种员工的工作状态就是当一天和尚撞一天钟，工作处于差不多就可以的态度，并且在组织中遇到自己一丁点不满意的地方，就开始发泄牢骚，散播负面情绪，容易搞“非正式组织”，对组织的破坏性很大。甚至是团队的一些活动都不愿意参加，认为这只是自己一份普通的工作，也没必要大家有更多的相处。
第二种：利益共同体。比职业共同体更进一步的，是利益共同体，利益共同体是靠利益来维系的。利益共同体比职业共同体的员工更有工作积极性，对他来说就是要借助组织这个平台，让自己多多赚钱，这是好的一方面，可以较好的用利益驱动。但是把一个团队的凝聚力完全建立在利益的基础上，这个组织的未来发展一般会有问题。员工会过分的看重钱，一切都是以利益为基础的，面临外部诱惑，员工可能会做出错误行为，甚至是违法违规行为，当内部利益减少或者面临外部的高薪，员工会为了利益选择跳槽；同时还有不稳定性，就是当员工的收入达到一定水平并且比较平稳的时候，这种利益驱动性就小了很多，员工会逐渐滑落至职业共同体。特别是金融行业，面临的诱惑较多，如果员工特别看重利益，甚至对利益过多的追求，就容易产生一些违规行为。
第三种：事业共同体。有共同的事业目标而聚在一起的团队，肯为事业而长期共同努力奋斗。有共同的理想，大家聚在一起就是想做成一件心中的理想事业，需要注意的是事业共同体也可以有利益的，没有利益的事业共同体也是不可持续的，但会基于理想而有长期利益的考虑。
事业共同体的员工特点是，会愿意为这份他认同的事付出更多的时间与精力，甚至是愿意放弃一些短期利益，也能很好的去抵抗不当诱惑。 比如员工特别认同财富管理工作，并将这份工作作为是自己的职业理想和职业追求，他就愿意付出更多的时间与精力去不断的提升自己，而且真正会从客户的角度为客户去选择和配置产品。
第四种：命运共同体。最典型的是*队军**中的团队，就是一种命运共同体。一场仗打下来，是死是活，都在一起。比如一起创业的团队， 很多都是命运共同体，我们生活中的夫妻也是一种命运共同体。
命运共同体的员工特点是不仅认同这个事业，还特别珍视这个组织，视自己为组织中的一员而自豪，珍视团队的荣誉，在意团队的发展并愿意为了团队的发展作出更多的努力与贡献，也会为了维护团队的荣誉去提升自己的行为。
四种共同体的理论对我们日常管理工作有着深刻的指导意义，日常的团建工作的方向要逐渐把员工从职业共同体，推向利益共同体，从利益共同体到事业共同体，从事业共同体推向命运共同体。这都会改善员工的自我驱动力和组织的持续发展。赋予工作意义感，是打造事业共同体的核心。让更多的团队成员加入到事业共同体之中，是每一个领导者努力的方向。
因此在文化建设中，我们要让员工认同企业的愿景与使命，认同目前我们做的这项事业对社会的贡献，只有这样，员工才能至少成为事业共同体，甚至成为命运共同体。
同时在团队文化建设中，我们还可以结合企业使命和团队具体的工作事项，去树立我们团队的职业理想。
比如在我们财富管理行业中，这就要求我们在日常管理中不断引导员工树立私人银行家、财富管理的职业理想，用职业理想去牵引员工。这个理论也帮助我们更好的分析日常管理中遇到的问题，比如为什么有些员工不愿意下班后学习，很可能这个员工就是属于职业共同体，他认为我来工作就是赚点钱养家糊口，基本差不多也就可以了，就是一份工作；再比如有些员工在初期入职的时候就是想着多赚钱，工作非常努力，属于利益共同体，但是当收入达到较高的水平后，员工的工作动力开始呈现不足的状态，这就是利益共同体的员工到了一定阶段后的现象。所以作为管理者，我们要用私人银行家的职业理想培养员工、凝聚队伍，这样员工才能逐步成为事业共同体、命运共同体，愿意在私人银行家的道路上不断学习，不断探索和提升，同时在工作中更能基于长期发展的考虑遵守职业道德和原则底线。
在这里，也涉及一个新的组织行为学的理论：职业承诺
职业承诺“个人对于专业或者职业所表现出的态度情况，在面对当前职业的时候所产生的预期以及对当前职业产生的偏好。”
随着社会的发展，组织和员工在一起走的时间越来越短，平均来说只有几年。员工的命运不再和组织长久的绑定在一起，员工也不会像30年前那样看重组织。员工不再抱有在组织中待一辈子的期望，无论是主动离职还是被迫离开，个体都不再把未来寄托在组织身上。现在个体更看重的是，是自己的职业发展赛道，而不是组织。员工在某个特定的组织中，不一定能走的多远，但在自己的职业赛道上，却有可能一直保持前进。所以比起组织的发展，有追求的员工更在乎自己的职业发展：自己三年后会成为什么样的人？可以在自身所处的领域达到一个怎样的地位？自己能不能有更好的发展？拥有更好的工作环境和更棒的工作伙伴。
基于此，员工不再仅仅是组织的雇员，也是组织的用户。因此现在要更加关注如何帮助员工成长，提供职业发展机会。
因此我们在做企业文化建设的过程中，特别是金融行业、财富管理行业，愿景、使命可以很好的和员工的职业发展、职业追求做结合，这样也可以让员工更好的接受。
到底该如何做企业愿景、使命、价值观的文化建设呢？
以往我们主要是从三个方面去做的：
1、培训导入
文化的建设，肯定是需要不断的宣导和渗透的，但是我们要清晰的认识到，我们文化宣导的目的并不仅仅是文化的内容，不是仅仅让员工知道我们的文化是什么，而且还需要让员工认同我们的文化。认同的第一步就是需要让员工知道整个组织、团队一直在坚守这个文化。特别是使命、愿景，我们需要向员工清晰的阐述，为了达成这个使命，我们有哪些工作是围绕着我们这个使命去设计的。比如阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意，那公司在做产品设计的时候，是如何围绕这个理念设计细节的？我们为客户做了哪些服务去帮助客户。
再比如在财富管理行业，有很多的愿景和使命都是和财富管理相结合的，我们要给员工详述为了这个愿景，我们付出了哪些努力？公司的产品条线是如何搭建的？为什么搭建这条产品条线，这个产品条线在客户的财富管理中起着什么样的作用，有些业务数量并不是很大的业务，公司为什么还要搭建？其实都是坚守这个愿景，要给员工讲很多具体的故事。
2、作为总部文化建设部门，要团结各层级管理者一起去做文化建设，如果我们是管理者，就要借助我们下属各层级干部去做文化建设。
但是这个前提是我们需要让我们的管理者认同文化，让管理者认同我们的愿景和使命、价值观，让管理者有职业理想与追求。因为只有管理者认同了，并且在实际工作中践行，才能带好我们队伍认同文化、践行文化。特别是中基层管理者，他们每天都大量的和团队相处接触，他本人是否真正的认同组织的文化，在他日常工作的投入状态上团队是能明显感知到的。
这个就需要我们的文化宣导部门，设计一些具体的项目，为我们的管理者深层次去理解我们的愿景和使命提供赋能。 这个推动的方式有很多，但是其实非常有效的方式是让管理者感知：这个感知非常重要的就是组织的发展战略和年度目标的产生。
（补充知识：企业的使命、愿景、价值观——分解出组织不同阶段的发展战略3-5年——发展战略分解出每年的目标以及工作计划）
在允许的情况下，每年的重要会议上，可以让高管和大家讲述，组织是如何根据企业的使命、愿景来分解出组织现阶段的发展战略的，以及我们为什么在今年要定这个目标，这个目标对于我们的愿景实现有什么样的帮助，对我们阶段性的战略实现有什么样的作用。同时这样也能让各层级管理者对年度目标更加的认同。所以说做文化建设，很重要的是“一把手工程”！
或者我们在每年工作会议上，可以做一个文化践行的总结汇报：公司整体层面在今年围绕公司的愿景、使命、价值观中，具体做了哪些工作？达成了哪些目标？有哪些故事？
这些工作都必须长期坚持的做下去才能有效，不是一次两次就可以达到效果的，文化建设是一个长期工程，需要不断的渗透。而在做完这个公司管理层的会议后， 各层级管理者也要作为宣讲师，为团队做每年的文化践行成果宣导，通过这种方式，不断的加强员工对组织真正坚守文化的信任，有了这个信任才能有认同。甚至我们可以对外拍摄今年的企业文化宣传片，对客户，对社会*放播**。
3、工作持续渗透
文化的宣导是让员工知晓文化，并且坚信文化，但是还不能达到每个人的自觉状态。所以有些可以直接由团队、由总部发起一些集体性的活动，带着大家通过具体的项目去落实文化。比如我们可以定期做投资者教育的活动、定期的公益活动、客户服务活动，也可以号召总部各部门在部门每年的工作规划中，涉及一项关于文化落地相结合的工作项目，通过这种项目式的活动，带着员工去践行文化。但需要注意的是，这些规划可以少量脱离一线工作，最好是能和我们一线的工作相结合。
以上就是对企业文化中：使命、愿景、价值观的文化建设，即“思想团建”的一些策略，下一篇我们讨论行为指引文化方面的推动策略。