文 | 周元
编辑 | 美龄
12月26日，以“人是目的，有生于无”为主题的海尔集团创业35周年暨第六个发展阶段战略主题和企业文化发布仪式在青岛举行。海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏宣布，海尔集团进入第六个战略发展阶段：生态品牌战略。这标志着海尔向着物联网生态的方向全面迈进，张瑞敏表示，“陆止于此，海始于斯”，要不断探索，不断突破。
35年来，海尔集团经历了5个战略发展阶段。1984年-1991年的名牌战略阶段，打造高质量冰箱。1991年-1998年的多元化战略阶段，从电冰箱扩展到洗衣机、空调、热水器等。1998年-2005年，海尔集团进入国际化战略阶段，在美国建立第一个海外工业园。2005年-2012年，海尔集团实行全球化品牌战略，在海外实行本地化设计、制造、营销。2012年-2019年，海尔进入网络化战略阶段，从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。
张瑞敏认为，“产品会被场景替代，行业会被生态覆盖。”海尔开启的生态品牌战略便是在向传统的商业模式发起挑战。一方面，海尔从价格交易转型为价值交互，打造生活场景的物联网生态品牌，持续涌现物联网新物种；另一方面，海尔也期待用“有温度的交流”，拉近与用户间的距离。
正如张瑞敏所说：“我们所做的这些，最后追求的目标只有一个，就是成为一个自进化的时代的企业。现在的人单合一、物联网生态，是不是已经到头了？没有。物联网后面可能还有新的东西，时代总是不断变化的，没有成功的企业，只有时代的企业。如斯图尔特·克雷纳的《管理百年》所说，管理没有终极的答案，只有永恒的追问。”
1984年是个“躁动而热烈的年份”，被普遍认为是中国的“企业元年”，中国商界呈现一片“野蛮生长”景象，王石、柳传志、李经纬等人都在这一年投入创业。也是在这一年，35岁的张瑞敏从青岛家电公司调任青岛电冰箱厂出任厂长。
彼时的电冰箱厂已经资不抵债，濒临倒闭边缘，甚至还有147万的亏空，“工人上班8点钟来，9点钟就走，10点钟随便在大院里扔个*榴弹手**也炸不死人，外边到厂里只有一条烂泥路。”张瑞敏新官上任制定的13条规章制度中，甚至有一条“不准在车间随地大小便”，这条极富戏剧性的规定被当成笑话在企业界流传了许多年。
大家耳熟能详的“砸冰箱”事件，发生在张瑞敏上任后的第二年。检查库房发现有76台存在严重的质量问题，很多人提出意见，将这些残次品做为福利处理给本厂员工。但张瑞敏却决定开全体员工现场会，当众将76件残次冰箱砸成废铁。在那个物资短缺什么都要凭票购买的年代，这天价的损失锤碎了数百名在厂职工的心，但也砸醒了大家的质量意识，把一个濒临破产的烂厂给锤上了正轨。
当时中国家电市场普遍质量偏低，但依然供不应求。为从同行中脱颖而出，张瑞敏将目光转向国外先进的生产技术，从德国利勃海尔引进了一条冰箱生产线，“把冰箱做到第一，这是我们当时的目标，其他一切都是手段，手段服从于目标。”张瑞敏不仅引进了先进设备，还以为用户提供高质量产品体验为目标，提高员工素质，这就是海尔内部“高品质的产品出自高素质的人”管理思维最早的投影。
1988年，海尔获得中国电冰箱史上第一枚国优金牌，1990年获得中国冰箱行业第一枚国家质量管理奖“金马奖”。在评奖台和消费者的口碑中，一个新兴的民族企业真正乘着改革的东风顺势而起。
张瑞敏始终认为，“对海尔来讲只有创业没有守业，如果变成守业是守不住的。创业永远在路上，才有可能把事业做大。”历经7年积累，1991年开始，海尔通过“吃休克鱼”兼并其他企业壮大，先后兼并了洗衣机、电视机、空调等18家企业。张瑞敏的“多元化战略”也曾遭到质疑，可他说：“进入很多领域只是手段，不是目的。如果不能为用户提供一系列高质量产品和服务体系，再专业化和多元化都没有用。”
张瑞敏认真挑选了那些硬件很好却因管理观念落后停滞不前的企业，随后利用海尔的管理方法将其激活，用“激活资产先激活人”的方式顺利化解企业兼并的可能风险。后来这个战略被命名为“海尔文化激活休克鱼”案例被写入哈佛商学院案例库，张瑞敏也应邀去哈佛讲课，成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家。
当海尔从一家新兴企业走到了中国白电行业的前列，张瑞敏认为时机已经成熟，率领海尔开启“国际化战略”。他明白，只有“与狼共舞才能成为狼”，在西方企业的竞争下谋生存求发展，才能把中国产品从真正意义上变成世界品牌。他在美国南卡罗来纳州建立美国海尔工业园，并将设计中心放在了洛杉矶，将营销中心设在纽约，以“欲创国际品牌先创人的国际化”方式同先进企业相互学习，“海尔一定要竖起自己的牌子，坚决不代工一台设备。”
在一片批评之后，是海尔在美国市场长达8年的亏损。张瑞敏深知，建立一个海外品牌，想要获得当地用户的信任，至少要承担超过百亿元的亏损。“很多企业觉得我为什么要亏损，做代工无论现金流还是利润都有保证，少点无所谓。但我们当时的选择是，亏也要亏出一个世界名牌。如果海尔也做代工，可以多做两三百亿收入，但我们咬牙要做全球白电的第一品牌。最低谷的那一年，整个集团利润率只有1.2%，坚持到现在，很多产品利润率都达到10%，就是因为有自己的品牌。”海尔极强的学习能力助其加速完成了国际化转型，2002年海尔完成对日本三洋的并购就是重要标志。而且海尔的国际化行动已毫无疑问成为中国企业出海的领航者。
海尔先后完成了名牌战略、多元化战略、国际化战略后，张瑞敏在观念上抓住了互联网时代的机遇。从满足大规模制造转变为满足用户个性化需求的观念，加快走上去的步伐。从创造用户的角度和创造用户满意体验的角度，目标是为全球用户提供白电引领的体验。
在面临适应国际化发展的管理升级时，张瑞敏意识到此次管理升级增加了超越文化差异的任务，而唯有重回“人是目的”本真，才能穿透不同文化间的壁垒。这一背景促使他提出了“人单合一”模式，让员工在为用户创造价值的过程中实现自身价值；通过搭建机会公平、结果公平的机制平台，推进员工自主经营，让每个人成为自己的CEO。
张瑞敏认为，没有成功的企业，只有时代的企业，所谓成功只不过是踏准了时代的节拍。“人单合一双赢模式”打破传统科层制桎梏，以员工直面用户需求自主拥有决策权、用*权人**和分配权小微的方式，实现“以海尔人的本土化，创全球化本土品牌”。
人单合一模式是对工具理性的扬弃，对价值理性的回归。张瑞敏说他认同一个观点，就是“企业会消失，而组织不会消失”，通过“人单合一”，整个海尔内部“创客化”，主动颠覆传统管理模式，成为前无成例可循的管理创新。
在人单合一模式的带动下，海尔在网络化战略阶段即开启了品牌升级计划，既有对百年老店GEA的改造，逆势增长；又有海尔自主孵化出的工业互联网平台COSMOPlat，助力集团抢占物联网浪潮。
西方管理界和实践领域对海尔和张瑞敏的创新给予了较高评价，认为海尔推进的创新模式是超前的。伦敦商学院教授加里·哈默长期关注海尔，他给予人单合一管理模式极高的评价：“当今世界有众多急需变革的企业，人单合一模式为他们提供了绝佳范本，希望能够和张瑞敏、人单合一共同塑造一场全球管理*运学**动。”
在“人单合一”的管理理念之下，海尔率先入局物联网，“对于许多传统企业来说，目标是做大做强，成为一个帝国，但海尔不是。海尔希望把企业打造成一个生态系统。”张瑞敏认为物联网时代的企业必须“连接用户”，海尔生物圈的目标是为用户创造价值。生态品牌是与用户交互，产生用户所需要的东西，也可以叫物联网，智慧家庭就是物联网的一个重要体现。这种颠覆和远见，才是张瑞敏最令人敬佩的地方。
发展的瓶颈、机遇的选择、旧有的割舍、转型的压力……细数海尔这35周年走过的道路，张瑞敏感慨颇多，但想要在下一个35年延续辉煌，他还要不停思考未来的方向。面向未来，张瑞敏给出的答案依旧是“人的价值第一”，不过具体方*论法**已迭代为“生态品牌战略”。“可喜的是，已经35岁的海尔没有老态龙钟、暮气沉沉，并不断焕发着青春，活力四射。”张瑞敏表示，我们要以“人单合一”模式为引领，向物联网时代新的高峰不断攀登。
