如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？
How to link business strategy with HR strategy together ?
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薪酬哲学
四个基本问题：Why, What, How, Who
•Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？
•What:我们支付什么？付酬的因素是什么？
•How:我们如何支付？用什么样的支付方式
•Who:哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？
薪酬的理念（续）
Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？
•Attract吸引:
•Motivate激励：
•Retain保留：
•Align一致：
•Recognize承认：
•Provide Security提供保障：
薪酬的理念（续）
What:我们支付什么？付酬的因素是什么？
•Organizational Objectives 组织的目标（关键业绩指标）
•Departmental/Team Objective部门/团队目标
•Personal Objective个人目标
•Role Requirements职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等）
•Personal Development个人发展（教育、培训和发展）
How:我们如何支付？用什么样的支付方式
薪酬的理念（续）
• Direct Compensation直接薪酬:
1、固定薪酬：基本工资+（津贴）
2、变动薪酬：
短期激励或奖金（与业绩相联系）
长期激励(略）
• Indirect Compensation间接薪酬：
1、福利：
2、Perquisites零时津贴（俱乐部资格、车补、个人财务计划、特别津贴）
• Other Compensation其他方面薪酬：
延期薪酬（如：为避税而设计的薪酬支付计划）
职位说明书是：
对职位的任务和性质加以说明
明确职位的职责
明确工作权限和责任大小
明确对任职者的要求
任职者与上级的沟通和承诺过程
重点需要收集的资料
n 组织机构图
表明当前工作、职位、部门与组织中的其他工作、职位、部门是
什么关系，在整个组织中处于什么地位，组织图不仅确定了每一
职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明谁应当向谁汇报，
以及职位承担者将同谁进行沟通与交流
工作流程图
部门职责、相关职位的工作分工
让被描述职位的任职人填写问卷表
可能的情况下，与任职人进行面谈沟通
职责范围描述的原则/方法
职位评估的方法
排序法、因素比较法、分类法、点值评估法、多元回归法
能力—行为 举例
主动性
没有完成:一直等候上级主管的指令,即使在时间压力下也是这样;对
于业务产生负面作用。
部分完成:有时等候上级主管的指令,即使在时间压力下也这样; 需要
详尽指令才能完成工作。
完成: 不必等候任务或者指令;可以独立完成工作;只有在复杂情
况下才需要指导。
优秀: 自己主动寻找任务;可以独立完成工作; 只有在复杂,超出常
规的情况下才需要指导。
杰出: 能够预测变化,准备备用方案,即使在复杂,超出常规的情况
下,也基本不用指导;能够给别人提供指导。
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