一、集团化运作的财务内控模式

集团化财务运作的核心是集团与所属公司的权限分配。按分配权限的大小，可分为分权型财务内控模式和集权型财务内控模式。两种集团化财务内控模式都有非常成功的案例，不能说哪种模式更好，只能说哪种模式更适合。无论哪种运作模式，都会以货币资金的内控为重中之重。

二、分权型集团的货币资金内控

处在发展稳定期、项目建设不多、资金较为宽松的的集团化公司，基本采用分权型内控模式。分权型集团财务内控的核心是货币资金的“收支两条线”。

（一）机构设置和财务人员的管理

集团设置财务管理中心，并根据业务需要可设立会计部、资金部、结算部、证券部等二级部门，与所属公司设立的财务部平级。所属公司财务部受集团财务管理中心和所属公司的双重管理，所属公司的财务负责人的任免由集团财务管理中心提名，集团任免。其他财务人员的选聘或解聘由公司提名，集团财务管理中心备案。

（二）财务审批权限的分配

集团总裁“一支笔”审批的项目一般包括保证、资产抵押、对外捐赠、对外投资、购置办公或运输车辆、集团职能中心和所属公司总经理的费用等。

除集团总裁“一支笔”审批的项目外，由所属公司总经理在权限范围内审批，超过授权审批权限和应由集团总裁“一支笔”审批的项目，均属于授权外业务，按授权外审批流程审批，即由所属公司财务部负责人和总经理审核，报集团财务管理中心审核，由集团总裁审批。

（三）资金的“收支两条线”

银行账户管理。所属公司银行存款账户的开立、使用和注销需经集团财务管理中心审批，并按使用性质将账户分为支出专户和收入专户。账户的性质一旦确定，非经集团财务管理中心书面同意不得更改，支出专户和收入专户不得混用。

资金收入管理。所属公司收取的全部营业收入、其他收入、股东投资等存入收入专户，将收取的承兑汇票扫描件传至集团财务管理中心，可将金融机构*款贷**存入本金融机构开立的账户，若该账户的性质为支出账户，应及时转入收入专户。未经集团财务管理中心书面审批，所属公司不得坐支收入专户的资金和收取的承兑汇票。

资金上划管理。所属公司收入专户的网上银行U盾由集团财务管理中心管理，集团财务管理中心根据需要随时上划货币资金，开具《集团上划资金通知单》，当日传递至所在公司财务部。

资金划拨与开支。所属公司按月提报资金收支预算，并按周汇总所需开支，经所在公司财务部负责人和总经理审核后报集团财务管理中心汇总，由集团总裁审批。集团财务管理中心按审批的预算总额，开具《集团预算资金拨款通知单》，将款项拨付至支出专户，由所属公司财务部办理开支。

三、集权型集团的货币资金内控

处在初创期，或项目建设不多、资金较为紧张的的集团化公司，基本采用集权型内控模式。集权型集团财务内控的核心是货币资金的“统收统支”。

（一）机构设置和财务人员的管理。集团设置财务管理中心，所属公司的财务人员全部归集团财务管理中心管理。

（二）财务审批权限的分配。集团总裁一支笔审批的项目和授权审批的项目，其内容、权限和授权外审批的办理流程，与分权型集团基本相同。

（三）货币资金的“统收统支”

账户管理。所属公司银行存款账户的开立、使用和注销由集团财务管理中心负责，

资金收入。所属公司收取的现金、银行汇票等全部资金存入所开立的账户，妥善保管收取的承兑汇票，并将扫描件传至集团财务管理中心，不得坐支货币资金。

资金的上划。所属公司所有账户的网上银行U盾由集团财务管理中心管理。集团财务管理中心根据需要随时上划货币资金，当日将《集团上划资金通知单》传递至所在公司财务部。

资金的支付。所属公司按月提报收支预算，并按周汇总所需开支，经所在公司财务部负责人和总经理审核后报集团财务管理中心汇总，由集团总裁审批。集团财务管理中心可根据需要下达《集团代付款项通知单》，以所属公司的名义代为支付；也可以下达《集团预算资金拨款通知单》，将款项拨付至所属公司或使用账户已有资金，由所属公司财务部办理开支。

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