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前段时间我到一家企业做二线管理层的薪酬绩效设计，做设计的时候，我发现这些管理层的价值点非常低，非常少，摆在我面前的一个问题，没有办法提取指标。
因为作为一个管理层的岗位，我甚至找不到五个以上的重要价值点，或者是形成数据化、目标化的东西，找不到原因是什么？是这个岗位本身就没有必要专门来设置它，可能要和其他的岗位做一些合并。比如人力资源、行政、办公室、后勤他可能是一个系列的部分，但是有一些企业会把它分切出来，分切成若干个模块，分切完以后其实没有办法达到企业的需要，工作分析的过程，也可以促进上下级之间关系的理解。
一种相互的交换意见、建议以及促进他们理解的一个历程，很多企业我都建议他们每一年做一次岗位的工作分析，因为每一年企业都要对流程做一些变革，对目标做些调整，对组织做一些优化，这是必须的。
所以对目标组织和流程优化的过程当中，其实就得做岗位的分析，看一看在新的一年，这个岗位的价值职责，它存在的意义有没有发生改变，所以每一年做工作分析以后，就会沉淀出年度的岗位说明书，这个过程其实就帮助了上级和下级之间的融洽和相互理解。
工作分析有几种具体的方法，我介绍几个最常用，而且最简单容易操作的。
第一、观察法 ，观察法是最常见的，也是最容易做到的，我们很多企业的老板，他可能并没有去做岗位的分析，但是通过他自己的工作能力经验可以去感觉到，很多企业的老板，他会把办公室设在最里面，然后过道上都是透明的，因为经过这条走廊的时候，实际上那双眼睛在观察。
我们说老板的眼睛是很毒的，观察什么？观察每一个部门的员工有没有工作状态，从而他反馈到大脑当中，他想今天我看到人力资源部的人都很闲，财务部这帮人好像天天都很忙，运营部的人老是不在公司，通过观察，他就在想是不是人力资源人多了，财务部的工作有点问题？营运部的这帮人为什么老是下去？是不是更多地深入到门店训练等等，他有很多思维在大脑当中。
这是一个简单观察，这样的观察只是基于某一种经验或者某一种简单的感官而已，真正的观察法实际上没有那么简单，我们经常到企业去做诊断，做诊断的时候经常会做一些事情，就是我们会盯在某一个岗位或者盯在某一个部门。
然后跟着这个部门岗位一段时间，一天两天甚至三天，很多人力资源部朋友，他要去观察，不是每天巡视一次就能观察，应该有针对性的观察，甚至在岗位里面担任某一个角色，或者担任某一个职位，这个有很多叫轮岗，他也是一种观察，还有一些叫做挂职，只是时间会比较长的一种观察法。
人力资源部的人到基层岗位去观察，比如我想看一下装卸工、搬运工，他们的工作是不是符合标准，另外我们的上级去体验一下他们的工作效率怎么样等等，不能够只简单的通过眼睛的观察，而是有可能要深入到这个岗位去做更细致的了解，才能够更好的掌握。
第二、访谈法 ，访谈也是很常见的，我们的管理层和下级做一些工作的访谈，了解他每天的工作状态、工作内容、工作时间、工作难度和强度。
也有一些人力资源部的岗位，也会有一个职责，专门和下面的岗位做一些工作访谈，其实我们到企业做咨询辅导的时候也会做访谈，在访谈过程当中了解更深层次的东西，它跟观察法不一样，观察法只看到它的某一种表面的工作状态，但是访谈法可以更深入的去了解一个岗位的人员，对岗位的一些认知和对岗位深层次的理解。
当然访谈法，也有很多误区，比如很多人会说我很忙、很累、压力很大，实际上你到他岗位去观察的时候，你发现看起来他并不很忙，也并不累，所以访谈法有一些东西，表面的东西，你可能会被误解，或者说通过他的一些表达，你很难相信。
第三、调查问卷法 ，调查问卷法是由岗位分析的人，提前拟定一些调查问卷，然后由任职者或者其他一些岗位填写，来收集岗位的一些信息，他可以很系统的了解一个岗位存在的价值，岗位的功能以及他们的状态。
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