现在我们去电影院看电影，会自然地选择两个手机APP去买票和选座，一是猫眼；二是淘票票，互联网业内人士可能知道，猫眼的背后是腾讯，而淘票票的背后是阿里巴巴，为什么选这两家呢？并非因为他们背后雄厚的背景，而是从各种体验而言，这是当前票务领域做得最好的两个平台。

但是，如果较早一些接触过网上订票和选座的朋友会想起另外一个平台，就是比猫眼和淘票票还早出现的格瓦拉平台，早在2008年，格瓦拉就已经广为人知，特别是在上海，占据的市场份额更大。

那么，为何格瓦拉如今悄然无声，会被猫眼和淘票票后来居上呢？本文通过对格瓦拉的商业模式分析，从格瓦拉的五年创业历史，刨析一下互联网创业如何进行"生态卡位"而获得"野蛮成长"。

01

格瓦拉的故事

著名产品人梁宁在《增长思维》中描述了刘勇创立格瓦拉一些不为人知的秘密，从这个案例我们可以探知互联网创业公司如何进行"生态卡位"，实现野蛮成长，并从新视角判断创业的成功和失败。

2010年以前，传统看电影的方式是排队买票选座，售票员的选座系统是专门的软件公司开发，不同的影院系统也不一样，但一家叫火凤凰的公司在2010年把上海所有的电影院的订票系统打通了，并且对外开放，这时，刘勇看到了其中的商机，成立了格瓦拉，对接了火凤凰的接口，面向上海用户提供网上订票选座服务。

格瓦拉还做了个正确的决定，推出了自助取票机，放在电影院大厅里，用户不用排队取票，而是通过取票机取票。格瓦拉开创了买票选座和取票的全新模式，拿下了上海市电影票15%的市场份额。

刘勇认为：当时决定做在线票务的时候，就打算推出取票机了，因为接口大家都能拿到，我必须做不一样的东西。格瓦拉在这个生态里找到了自己的生态位。

格瓦拉拿到了投资，开始扩张，但问题来了，火凤凰并没有很快地整合其它城市，在北京只有20%的份额，导致格瓦拉无法突破行业天花板，不能实现主动增长，而是要慢慢和火凤凰陪跑。

2014年，全国的电影院订票系统都打通了，一个接口就可以订到全国的电影院座位了，但新的问题又来了，BAT、美团这些巨头也进入了这个市场。曾经把F团卖给腾讯的林宁，拿到了微信的电影票入口，凭借微信的流量，成立了微影。阿里则把火凤凰收购了，接着推出了淘票票。

格瓦拉原来的生存方式是站中间，左手发展用户，右手发展商家，现在腾讯拿了全量用户，阿里拿了全量商家，导致格瓦拉无力抵抗。2015年，刘勇选择了撤退，把格瓦拉卖给微影，微影后来与猫眼合并，猫眼在2019年IPO，从此与淘票票二分天下。

刘勇失败了吗？2010年，刘勇创业，在产业还没有成熟的情况下，找到了自己生态位，在巨头还没有入场之前，成为腰部企业，创业5年，以几十亿价格成交全身而退，梁宁老师认为是一次非常成功的创业。

不仅仅是格瓦拉，摩拜单车也可以遵循梁宁老师的增长逻辑，胡玮祎2015年初创立摩拜科技，经过短短2年多的快速发展，成为共享单车领域的头部企业，在2018年初，美团以27亿美元收购摩拜，而网传创始人胡玮炜股份出让后，套现达到近15亿元，同样对于饿了吗创始人张旭豪也一样，几乎和美团收购摩拜同时，阿里斥资95亿美元收购饿了么，张旭豪也是获得了可观的收入。

02

生态卡位

要了解什么是"生态卡位"？首先要知道在商业社会所谓的"生态体系"，生态本是生物学范畴的现象，比如一片森林实际上就形成了一个生态圈，在森林里生长的万物都是相互依赖生存的关系，树叶落到地面，腐烂后成为大地的养分，滋养了泥土，继而为树木的成长提供了养分，树木成为各种动物的栖息地和食物供应链，素食动物依靠树木花草繁衍，吸引了肉食动物的入侵，整个生态在自然调节下实现了平衡。

在商业社会中，同样如此，当一个行业或一家企业形成了规模市场，就会呈现生态效应，放眼全球商业，生态卡位现象无处不在，比如手机产业，目前全球的格局是以苹果、三星和华为为代表的第一梯队，以小米、VO等为代表的第二梯队，第一梯队的厂商占绝了绝大部分份额和利润，形成了规模市场，从而实现了生态效应。

商业领域的生态效应和自然界的生态有异曲同工之妙，核心体现的是相互依赖生存的特点，就手机产业而言，围绕着苹果、三星和华为，伴随着它们的快速发展，形成了庞大的供应链和服务链，如英特尔为苹果提供基带配件，三星提供手机屏幕等，在大生态之下，彼此之间相互竞争，但更重要的是相互依存，这是生态效应带来的巨大商机。

由此，我们对商业生态的认识，基本可以概括为：

商业生态是指某个产业或某个企业，在发展的过程中，形成了巨大的规模效应，从而产生了强劲的势能，带动了整个产业链的发展，最终激活了基于产业的生态效能，在生态圈中，彼此相互依赖的价值大于竞争的意义，商业生态的发展会引导商业社会的良性发展，而非恶意竞争。

商业社会的最终形态和技术并无强关联，技术是底层推动剂，而商业形态是顶层设计，也可以理解为商业模式形态和产业模型，比如小米如今并非一家纯粹的手机生产商，而是一家基于智能生活的生态公司，以小米为中心，整合了大量符合小米价值观的关联企业，源源不断地为用户输送体现小米理念的智能产品。

既然生态化是商业社会最终的发展形态，那么，创业公司的生存法则如今并非像小米、阿里那样去打造生态体系，而是努力成为头部企业生态的一部分，这就是"生态卡位"，做巨头不愿意做的事情，让巨头离不开你，你就能存活于当今的商业社会环境。

也许有创业者要说了：难道我一定要依附于巨头下才能生存吗？就如梁宁老师将企业分为草莽企业、腰部企业、头部企业和顶级企业，为什么我不能和阿里、腾讯并立呢？

03

野蛮成长

上面提到的问题确实值得思考，创业公司能否不考虑"生态卡位"而自行发展？答案是肯定的，放眼全行业，独立发展壮大的创业公司不在少数，比如京东商城发展十数年，终成正果，也是在内有淘宝，外有亚马逊的环境下存活下来，但并不意味着现在打造一个线上商城走京东的路子就会成功，尤其在互联网领域，目前已经形成了巨头效应，创业公司要超越阿里的电商、腾讯的社交、京东的3C、苏宁的冷链并不是件容易的事情。

巨头效应也并非垄断的代名词，互联网领域和石油、电信不一样，随着阿里、腾讯的壮大，最终会形成梁宁老师说的顶级企业，但绝不会成为垄断企业，如石油般的稀缺资源可能会产生垄断，因为石油完全没有复制特质，但互联网领域，创新层出不穷，总会有巨头忽略的空隙，就如拼多多借助社交电商逆袭淘宝，就是个典型的案例，但这样的情况不会轻易发生，绝大部分在巨头的掌控之下，比如阿里可以轻易斥资95亿美元收购饿了么，当美团试图进入单车市场，也没有难度的把摩拜纳入麾下。

鉴于此，在绝大多数情况下，逆袭巨头的难度远远高于踏踏实实做企业，从一家草莽企业开始做起，似乎成为大多数创业公司的合理选择。

回到刘勇的格瓦拉，在梁宁老师眼中，刘勇、张旭豪等被巨头收购的公司而套现离开的创业者都算是创业成功者，确实，财富是衡量一个人是否成功的标准之一，从他们创业的经历而言，我们更希望探究其成功的秘诀，结论是"生态卡位"的成功。

格瓦拉做电影在线票务和选座，一开始我们想刘勇并没有去做生态卡位，只是像大多数互联网创业者那样想干一番事业而已，那个时候，阿里腾讯并没有关注票务这个相对小的市场，这就留给刘勇一个空白的市场空间，刘勇可以随心所欲地在没有巨头干扰的环境下得以任性的成长，或者叫野蛮成长。

等到阿里腾讯突然发现票务这块青草地的时候，格瓦拉已经拿下了重要的上海市场，并且将触角伸向了北京等城市，更可怕的是格瓦拉的取票机居然覆盖了上海几乎所有电影院，如此下沉直达线下的模式不正是巨头们想要的吗？

于是在格瓦拉还在寻求更大空间的时候，巨头们出手了，资本在这个时候发挥了其巨大的市场威力，刘勇成功套现离开，而巨头们用不多的资金就拿下了票务市场，补上了这块短板，结果是皆大欢喜。

这个案例我们可以总结出什么启示给创业者呢？我们认为有三点收获：

第一、生态卡位要看环境，十年前可能还有空白市场等你去挖掘，但今天的机会微乎其微，可以瞄准巨头的薄弱环节切入，比如钉钉没有精力切入企业级智能硬件，这就给那些做具体服务的企业机会，比如考勤机和钉钉结合就创造了很大的市场。

第二、当你无法判断生态卡位的目标位置，可以考虑直接进入巨头的生态体系，比如做阿里腾讯的经销商，在销售巨头产品的过程中，去寻找空隙，所谓的大树底下好乘凉大概就这个意思。

第三、跟着巨头的战略走也是不错的选择。比如杭州有一家二维火公司，做的是为餐饮企业提供在线点餐和结算服务，实际上其提供的产品解决方案是与阿里的新零售战略相吻合，并且可以最大限度的推广支付宝业务，后来阿里对其进行了投资，另外一家孵化网红电商而上市的如涵电商也是符合阿里的电商战略而获得阿里资本注入，也是一样的道理。

总结：

通过以上分析，总得来说我们秉承的观点是创业公司的创业环境，目前已经和十年前发生了很大的变化，但总也离不开梁宁老师分析的企业四个形态，一开始的野蛮成长是任何一个互联网公司发展的必经之路，如果能恰如其分地进行生态卡位，借助巨头的东风而获得快速发展，其何乐而不为呢？