雷亚招商最近接触到很多的零售品牌，很多品牌方手中最大的筹码就是我的供应链很厉害，可以拿到很优惠的货，做零售只有供应链就可以吗？。今天给大家介绍两本书《零售的哲学》《零售心理战》，作者是全球最大便利店连锁公司7-ELEVEn创始人--铃木敏文。铃木敏文在书中详细介绍了他在零售行业几十年积累的经验，其中很多经验俨然成为零售行业的“铁律”。在今天仍然是零售行业中适用。

最初铃木敏文是在日本大型超市伊藤洋华堂工作，铃木敏文在美国出差遇到了7-ELEVEn的便利店。当时的7-ELEVEn隶属于美国南方公司。7-ELEVEn新颖的经营模式吸引了铃木敏文，他敏锐的觉察到7-ELEVEn便是他一直在寻找的能够与大型超市共存的零售店形态。1972年，与美国南方公司签订特许加盟协议之后，40岁的铃木敏文与十几位员工自发成立子公司：7-ELEVEn Japan有限公司，并且成为掌舵人。两年后，1号加盟店“7-ELEVEn 丰洲店”成立，日本有了第一家便利店。

在市场环境发生结构性改变时，铃木敏文凭借其商业敏感性，多次颠覆零售行业刻板规则，力排众难进行经营改革，带领7-ELEVEn走向一个又一个高峰。短短两年内7-ELEVEn店铺数破百，其成长速度之快令业界瞠目结舌。铃木敏文在文中介绍，7-ELEVEn在市场独占鳌头是因为其特有的经营决策理念，主要有三点：1）选址策略；2）产品研发与供应体系；3）与员工直接沟通；

7-ELEVEn的秘密

铃木敏文直言道，7-ELEVEn之所以能够在零售行业低迷之际逆势上行大放异彩，是因其在运营过程中形成了一套完整的体系规则，从店铺选址到员工工作方式的培养等，事无巨细均有方法。打造高效的单店模型，并将其快速复制推广到市场，由点及面瞬间引爆市场。这套标准体系可以总结为三个部分：1）选址策略；2）产品研发与供应体系；3）与员工直接沟通。

选址策略

7-ELEVEn采用密集型选址策略，即短时期在一定区域内，毗邻商圈集中开店，呈网状扩展门店数量。这种选址策略带来的好处是

· 提高品牌效应，加深消费者的认知程度。

· 广告促销宣传事半功倍。密集型选址让该地区消费者随处可见7-ELEVEn广告宣传，*脑洗**式的宣传促销让广告效果倍增。

· 提高物流配送效率。区域密集型开店方式，缩短店铺之间的距离，方便集约式货品供应。当某个店铺供应不足时，可快速调度邻近店铺进行补货。由于与7-ELEVEn共同开发便当、饭团等日常食品的生产商通常会在便利店的开店区域内建立专用工厂，所以这一选址策略能够让7-ELEVEn的专用工厂率超过98%，以绝对的优势位列业界之首。

· 节省店铺经营顾问的沟通成本。店铺经营顾问（Operation Field Counselor，简称：OFC）是管理层向下传达经营理念的通道，经营顾问向下对接便利店店长，每名顾问负责片区的多个店铺。密集型选址策略缩短了经营顾问来回多个店铺的路途时间，留有更充足的时间与店长沟通，确保经营理念的正确落实。

产品研发与供应体系

对于零售行业来说，产品研发能力与供应体系是其核心竞争力。产品研发主要涉及到几个方面，即产品定位、产品品质、产品创新和研发效率。

7-ELEVEn采用了“高品质”、“便利性”坐标轴法，找准产品定位。铃木敏文在书中对该方法有详细介绍，从“高品质”与“便利性”两个方面分析市场现有产品，可以将产品归纳到以“高品质”、“便利性”为坐标轴的坐标系中。便利店中的货品大多比较廉价品质不高，追求的是商品“便利性”，而品质高的商品往往比较昂贵。从坐标系中可以发现在这两类之间存在很大的空白，铃木敏文认为市场的空白区便是7-ELEVEn的机会，并趁机打造出集团流通PB，7-Premium系列产品。7-Premium的特点在于，所有产品都是由7-ELEVEn合作供应商统一提供，产品品质得以保证。同时作为集团主推产品，在价格方面比一般的NB（National Brand）产品更低。7-Premium同时兼顾了产品的“高品质”与“便利性”，补足了市场对应的空白区，自然一经推出大受欢迎。

7-ELEVEn对产品品质把控十分严格。在这里需要介绍一下日本鲜食联合会（Nihon Delica Foods Association，简称：NDF），截止到2013年NDF已经成长为拥有80多家米饭、面包、配菜生产商的大型联合组织。NDF只为7-ELEVEn提供产品，这使得7-ELEVEn全部店铺的食品能够保证原材料统一、品质标准统一，同时所有食品生产信息保存于数据库中，方便食品溯源，为消费者提供安全、安心的食品。NDF与7-ELEVEn合作研发新款食品，为了提高食品口味，不断优化升级生产设备与工艺技术。生产完成的食品类目会根据其适合的温度进行管理，7-ELEVEn根据食品特性划分了4个温度段，保证食品的口感与新鲜度。研发出来的食品会送往集团试吃，如果不能满足口感、口味等要求会被禁止投放。同样，对于已经在市场销售的食品，铃木敏文会随机进行试吃，如果品质下降会勒令全市场下架该食品。

消费者的需求是不断变化的，只有拥有不断创新能力的企业才能持续获得消费者青睐。对于产品创新，铃木敏文提出企业需要打破前定和谐，同时拒绝模仿。在与AKB48制作人秋元康的访谈中，铃木敏文谈到了打破前定和谐的重要性。管理者进行决策的时候如果总是依赖之前的成功经验，不愿做出改变，这家企业注定是走不长远的。创新改变其实也并不需要全部都是新鲜元素，秋元康举了一个可可、黄油和文库本的例子。从秋天到冬天的漫漫长夜中，一手拿着加入些许黄油的温可可，一手捧着文库本阅读。虽然可可、黄油和文库本都不是新鲜元素，但是这种前所未有的搭配组合能够让很多人感兴趣。除此之外，拒绝模仿也是企业刺激自身创新的方法。秋元康也提到“当向日葵掀起热潮时，应该及时撒下蒲公英的种子”，当产品进入热销期的时候，也就是需要快速研发下一款产品的时候了。

7-ELEVEn根据食品品种，分门别类的组建了相应的研发团队。同时，NDF的专家们也会参与到研发之中，共同提炼研发构想。这种精细化研发团队组织结构能够提高产品的研发效率，新产品层出不穷。此外，互联网的便捷性也能够帮助研发团队快速获取用户反馈，根据反馈及时更新产品。

先进的货品供应体系也是让7-ELEVEn走到业界前列的原因。由生产商合作成立的NDF组织，货品专供7-ELEVEn，垄断的生产技术筑成7-ELEVEn的“护城河”。此外，生产厂家、供应商和7-Eleven总部三方互相合作实现集约型共同配送，将原本相对分散的配送路线进行集中，形成合理化物流体系。通俗地说，就是同一地区的同类厂家的产品混装在一起配送，不同品牌共同配送，这颠覆了过去以大批量进货为主的业界惯例，便利店门外停放的送货车也明显减少。

与员工直接沟通

销售是货品生产后的最后一环，全球各地的7-ELEVEn便利店，便是货品销售终端。如何让店员能够贯彻落实总部的经营方针，保证所有7-ELEVEn便利店的标准统一？为此，铃木敏文设立了店铺经营顾问（Operation Field Counselor，简称：OFC），每名OFC需要负责地区的多个便利店，指导店长执行总部规定的经营策略。并且每两周会召开全国会议，2千多名OFC需要从全国各地赶往总部进行开会，汇报基层情况，同时也要接受更先进的经营指导。

很多人对铃木敏文召集几千人开会这种行为表示不理解，认为现今互联网技术能够支持远程开会，为何仍耗费高额的交通开销费用来开会。铃木敏文解释道，这种面对面的沟通方式能够及时的接收到对方的反馈，会议中大家的面部表情等，都是一种反馈。近距离接触，能够实现信息的双向流通，充分了解对方的想法，从而保证大家目标的一致性。虽然沟通成本提高了，但是带来的效果也更好。

每次会议都离不开单品管理与积极求变这两个主题，铃木敏文认为这两个主题是便利店成功的必要条件，需要重复强调，让所有员工铭记于心。做好单品管理能够让经营者对消费者行为变化了然于胸，方便对第二天的进货量进行控制，同时也能够分析较长周期下的消费者偏好。铃木敏文认为，虽然市场上货品纷繁杂乱，每天都会有爆款出现。但当前的消费模式并非“多样化”趋势，反而是“统一化”趋势，分析市场的消费数据能够发现，人气产品总是会集中在几个品类上。当市场发生结构性变化，如人口老龄化加剧，少子家庭变多，晚婚晚育的人群越来越庞大时，便利店如果不能积极求变就会被时代所抛弃。铃木敏文提倡站在消费者的角度思考问题，以未来的视角看待现在。如果站在历史经验的延长线上思考，则容易产生惰性，以为“既然过去用这种方式获得了成功，不如未来也照搬原样吧”。另一方面，当从未来的角度回顾现在时，就会接连涌现出“我想要变成这样”“应该这样做”的想法，调动出人的积极性。

此外，7-ELEVEn要求所有店员坚持四项基本原则

· 产品备货齐全。这要求店员能够坚持“假设-执行-验证”的思考方式，通过单品管理，对货品销售量进行预估，提出假设之后，进货销售后进行验证。理想状态下要求店员能够做到，当消费者进入便利店后想购买的货品刚好有货，并且不会出现多余库存。

· 鲜度管理。食品的新鲜度、口感是顾客决定下次是否购买的重要条件。

· 舒适整洁。

· 亲切服务。

· 铃木敏文结合着40多年的零售经遗，讲述了洞察顾客心理的成功秘诀

· 不要为顾客着想，而要站在顾客的立场上思考

· 比起有点，顾客往往更容易记住卖家的缺点

· 消费市场处于饱和状态时，只有当消费者亲眼看到具象的产品，才能察觉自身的潜在需求

· 顾客并非不愿意买，他们只是期待产品能够带来“合理化购买的理由”