他是我曾经的一位加盟商（下文简称F）。
我们的第一个项目，他做了3个合同期（15年）；第二个项目，他做了2个合同期（10年），在这两个项目（时间有重叠）上，他都赚到了大钱，早已积累了过亿的财富。
在他四十岁的时候，就已经掌管了一家上百人的公司，下辖 5家 培训学校，年营收差不多 1.5亿 。
在他四五十岁左右，他起了个项目（与A、B非竞品），学习我们的做法，面向全国做加盟，三年下来亏了 4000多万 ，最后不得不刹车回到我们的项目上来。
作为加盟商，他为何能够成为我们几百家代理商的佼佼者？
作为总部，他为何却没法迁移他过往的成功呢？
今天，我来拆解拆解。
下文基于2016年我跟F的深度沟通而写的人物访谈。
为了避嫌，文中公司和人名以字母替代。
01 / 办公室采访
广安门内大街自东向西穿过北京西城的东南角，在与广义大街的交汇处伫立着乐凯大厦，作为曾与柯达、富士抗衡，号称世界三*彩大**卷之一的乐凯不仅见证和亲历了影像材料领域的风云变幻与突围，更是这里屹立不倒的时代精神地标。紧邻乐凯的是信息大厦，不仅是“中国经济导报社”的总部，也是F的公司及计算机培训学校的办公地，至今已有12年，犹如他对教育的钟情，从未背离。
在采访前我们随意聊起了他在山东东营的汽车越野赛：“我们车队拿了两个冠军”。
“你是参赛选手？”
“不，说的是我们车队的选手，我投了这个俱乐部”，F神采飞扬。
这是他在其兴趣领域的又一个身份，一个极富荷尔蒙的高大上身份，而我更惊讶的是他的办公室，以及对后续话题的好奇。
02 / 人间清醒，不逾界
“可能是受当初南方经济思潮及下海的影响，我在高中的时候就对创业充满了好奇。”
F始终坚信，他的创业萌芽于高中，再往深里说，与他的成长环境及个性息息相关。14岁随父母从陕西来到了北京，自那时起，再也没有离开过北京。上学、工作与大多数的同龄人大同小异，毕业去了某国企做团委书记，近五年的洗练还是没能磨平他的棱角。
“就我这性格，这种地方肯定不适合我”，F快人快语，毫不掩饰。
西北汉子的豪爽是骨子里自有的，越来越多的是他身上透露出的局气、有范，当然也是别人眼中的“个性”和“自我”。他也坦诚，鲜明的性格及观点招致过不少的非议，褒贬不一，不过他不那么Care。他Care的是自己要什么以及能做什么。
在1997年，真正地将高中时代的理想付诸了实践，与朋友在中关村的海龙大厦售卖品牌电脑，曾一度与商场的方正、联想比肩竞争，从中关村向东向南拓展出七八家店铺。但好景不长，赶上2000年的互联网泡沫，第一次创业遭受重创。2001年转型做网站建设，30余人的团队，在3年的时间里做了近300个网站，与业务热火朝天形成鲜明对比的是越来越薄的利润，人力成本大幅攀升更是雪上加霜，公司发展遇到了瓶颈，再次面临转型。
对于上述两段创业经历，他只是轻描淡写，也许是时间过于久远，或许是曾经的坎坷与血泪不足为题。但他始终在强调在忠于自我，不执念于成为某个维度下的某某，也不会狂妄地藐视规律，时刻清楚的能力边界，以最大的努力把事情做到最好，相信结果自然而来。
他对自我的反思，不只是自省，更是独到的自醒。
“正是因为公司面临困境，才有机会接触A项目（我们的第一个项目，暂且以A代称）”。
“自2005年至今已11年，做了这么久也非常成功，就没考虑过其他领域的机会？”
他弹了手上的烟灰，淡淡地笑道。
“当自己有个几千万营收的时候，就想着独立做一个品牌，或者搞BP找VC融资上市，这些我是不会做的。”
“为什么？”
“我不敢肯定自己一定具备这方面的能力，我只清楚自己要什么以及能做什么，如果单纯是为了挣到某个数目的金钱，那不是我追求的。”
在诱惑面前，执着于心，保持克制和理性，做一个顺势而为的人，这应该是F有别于他人的成功之处。
2016年他明确表示自己不做加盟，但在2018年开始做加盟，环境的确会让人的坚守发生变化。
03 / 追寻我前老板，而加盟A、B项目
2004年，是他创业跌落谷底的一年，也是突围的元年。
作为一个IT的从业者，亲历了网站建设业务的起起落落，他看到了这个领域的困境：IT人才稀缺，招聘一个合格的程序员犹如大海捞针，而人力成本极高，给企业运营带来很大的压力，利润空间大幅摊薄。正因为业务的困境，有机会接触到了A的项目。
“国内信息化发展非常迅速，我是看好它的发展前景，再结合自身的从业经历，我对IT教育这个领域非常看好。”
“所以，您是因为看好A的项目而进入了教育培训领域？”
“真正打动我的是A××（当时是B品牌董事长，原A创始人）的‘软件蓝领’概念。”
F吸了口烟，紧接上个话题：“将软件人才从高高在上的位置拉下来，这是一个了不起的创新，而这个市场无疑是巨大的。”
“所以就加盟了A？”
“对，我自身的从业经验和条件跟A比较契合。”
说到这个项目，F的话匣子犹如打开闸门的洪水，汹涌而来。对于行业、企业、团队谈了很多，也多次表示是这个项目成长了自己。他反复强调人的重要性，而公司发展壮大靠的是员工而不是老板。
“企业肯定不是个人的，它一定是属于全体员工的。我希望员工去创新，我们是根据人的能量和现有业务进行组织结构的设计。不仅要清楚企业和团队的实力，也了解经营的产品。所以在岗位上我们有很多创新，实际上就是给人才的能力创新。我们是个小企业，小企业最大特点就是创造力。我指的创造力是现在所说的“微创新”的概念。在员工能力范围内能不能再引申一步，做的更细致一些。这样每个人从职业发展和企业发展来说能找到一个很和谐的结构。所以在我的公司里管理干部流动率非常低，稳定性很强。”
如果说选择A是企业转型的一次突围，那么选择B完全是对人的信任和价值溢价的投资。
“与其说选项目不如说是选人。与×总（B品牌董事长，原A创始人）合作将近10年，对A非常了解，对×总处事作风也非常了解，觉得这个事可行性非常高，再加上这是一个经验丰富的运营团队，我觉得必然得势。”
04 / 平台之上，肆意狂舞
随着交谈的深入，F对于两个加盟项目运营管理提到最多的三个关键词是：平台、能人和创新。
谈到他的管理运营团队，丝毫不掩饰他的自豪与自信：“我的团队非常稳定，跟我最久的差不多有十五六年。”
“企业要发展就必须为员工创造更多更好的平台，根据人的能力与业务现状设计组织结构。大胆启用新人，不怕员工出错误，有了这种认识，就很有可能走到别人前面”
F对于公司平台设计的细节谈得不多，就我本人的了解，随着公司B业务的拓展，每年新校区的开设，都是在为现有团队员工创造平台，积极发挥员工的才能与积极性，为员工自身及企业创造更高的价值。对于什么样员工应该给到平台，他提出了“能人”的概念。
“老板能替他承担失败损失的时候，他能继续做，那他就是能人。因为他的心理压力比老板大，如果他能继续坚持做，难道他不是能人吗？能人无非就是勤奋和坚持，这是最基础的。随着企业越来越大，风险越来越高，需要这些人在岗位上去思考去坚持，就像运动员一样，哪怕最后一个冲线也叫成功。”
F最令人佩服的地方，是对人性的深刻洞察。他看人是准确而深刻的，由己及人地挖掘隐藏于身后的本质，尊重规律、借势成长。在行业内，同行纷纷效仿其独创的即时性奖励机制，但鲜有人学到真髓。
这又是为什么F公司所有的创新都来自于一线员工，公司倡导无培训的管理机制，用即时性的经验指导实践进行快速迭代，实现企业由下至上的自我生长。
“员工在做的过程中形成新的业务标准，最重要的是对员工放手，不放开员工怎么去创新呢？这和教育孩子是一样的，我们要告诉他们做人的原则和是非观，我们把原则的东西守住了，剩下的时间就要在这个过程中让他们感受点点滴滴，我们的经验在什么时候给予他们的呢？是遇到挫折的时候才去讲经验，经验不要在事前讲。我的校区你看不到培训，把经验在事前就告诉员工的时候，会挫败他们的积极性，因为上面讲的人会把事情讲的很复杂，听的人越听越害怕。新员工培训我认为讲两样东西就够了：讲讲公司历史，再者把产品讲好，管理者想讲的东西形成文字就可以，我们要的是发掘员工，做好监控机制。”
“90后，00后不愿意被条条框框束缚住，不想按前人的经验走。你给他讲经验有什么意义？把原则和东西给他，他会发现自己的潜能，能动性非常之高。培训与其说是给人家讲明白这件事，不如说是如何激发人家把这件事学会。90和00后的学习能力非常强，你为什么不利用他们的强项呢？我给校区提出的要求是以做代训，在做的过程中再传授经验。”
以做代训是F的管理之道，而教练是他在企业中的真正角色。
而上述这些，恰恰是我们A、B两个项目的标准化运营体系的训练，再加上F的活学活用，所以把两个加盟项目运营的炉火纯青。
在做A项目时，我们推行标准化，他和他的员工花了两年时间不折不扣地执行，对于标准化可以说是倒背如流，深入骨髓，在交谈中他多少次提及总部标准化对其深刻的影响。
作为加盟商，他是我们的典范，标杆，是我们总部标准化的坚实信仰者和执行者，这是一切成功的基础。
自己做总部，却铩羽而归，这不仅是能力的问题，更重要的是认知问题，还有行业、政策等系列外部因素。
你栽种过参天大树，或者多棵参天大树，但让你栽种一片森林，这完全是两个命题，两个维度的事情。
有时候，很多加盟商都有一个情结，要自创一个自己的品牌，觉得那才叫真正的创业。
情结在认知和能力面前，不值一提，好比中国父母都有清北情结，但99.9%的人只能是个情结而已。
#5月财经新势力#
