一、招聘前的准备工作
我想作为一个人力资源的从业者， 任何一个小伙伴随便拿起一本身边的专业书， 就 这个问题都会有一些类似的回答。 比如说， 第一个一般是了解企业是做什么的， 以及企 业的战略， 根据企业的战略推导出其公司核心需求的能力， 接着是人才需求预测， 人才供给预测， 制定招聘计划。 今天我想要讲的是距离招聘更近一些的准备， 对于招聘影响更为直接的东西。 这部分我想讲两个部分， 第一个是长期的， 第二个是相对短期的！
相对长期的我想讲两个概念， 一个是雇主品牌， 一个是胜任力模型
首先是雇主品牌， 做雇主品牌为什么对于企业肯定是有意义和价值的？这种价值体现在几个维度上， 有对于消费者或者是顾客角度的， 对于内部员工的。 今天要讲的雇主品牌主要还是看重 它最直接的价值， 也就是对于候选人以及是潜在候选人的价值， 这里所说的潜在候选人 默认的是所有在职场中的人和即将进入职场的人。
这个潜在候选人可能目前并没有在看机会， 甚至是刚刚进入一个行业或者公司。 但是从长期来看， 雇主品牌要达到的目的是， 只要他在考虑新的机会， 他就在脑海中浮现 出公司的形象， 这种形象不只是公司的产品和业务， 而是在公司内部的一种环境氛围， 在内部的一种感受， 然后能根据这些感受把公司作为他的选择或者至少是选择之一。
我们做什么可以提升雇主品牌呢？ 个人认为需要从需求角度来出发： 也就是员工内部的需求和候选人的需求。 我们有很多渠道可以拿到这些需求， 比如说内部员工的需求， 最需要改善的， 就是在做离职面谈的时候得到的一些信息。
对于员工离职原因划分的方式有很多， 其中最知名的应该是马云的一句话， 如果一 个人离职了， 原因或者是钱没有给到位， 或者是心里委屈了。 我更倾向于另外一种划分方式， 就是内部原因和外部原因。根据这种划分的话， 在比较长的一段时间内， 如果了 解一个行业的情况， 基本上会对外部原因有一个总的认识， 所以要把重点放在内部原因 上。
内部原因， 根据实 际 工作 获 得的一些 经验 来总 结 的话， 跟 第 三 方公司 调查 的 结 果也 比较类似。 薪酬福利 、 职业发 展 、 稳 定 性 、 工作的 愉快性 、 交通 便 利 ， 所在的行业是 否 有发 展 前 景 ？ 工作的时间是 否灵活 ？ 前面几点， 薪酬福利 职业发 展 ， 生活 工作相 平衡 。
这些诉求是比较 集 中的， 可以在这些比较 集 中的 诉 求基 础 上， 根据企业的现 状做出 对应的 调整 和 变化 ， 通过各种方式， 比如说 头 脑风暴的方式， 或者是匿名投票 的方式， 建立 起企业的雇主品牌。 然后根据 各 种渠道， 针 对不 同诉 求的人进行推 广 。
做雇主品牌 容易 出现一些 误区 ， 大 概有以 下 几种。
第一种误区 ： 和企业的品牌 脱 离。 比如我们默认为，做 商 务客 户 的企业雇主品牌最 好 是能 够 至少是相对 沉稳 一些，如果是一些面向 终端 消费者 尤 其是 年轻 消费者的公司，雇主品牌最 好 更 活跃 ， 更发 散 一些， 如果 反过 来的话， 每 个人都会感 觉 到， 接受不能的 感 觉 。
第二种误区 ： 没有连续性 。 之前讲到的 关联 ， 和公司品牌的 关联 是一种 横 向 空 间上 的 关联 ， 连续性 是 纵 向的、 时间 轴 上的 关联 ， 之前也提到了是要发 散 ， 但如果 太 发 散 ， 东一 榔头 西 锤 一 棒 ， 这 样子 肯定不会给人 留下好 的 连续 的品牌 印 象。
第 三 种误区 ： 一些 虚伪 或者 虚假夸大宣传 。 这种 宣传 可能会在短时间内 获 得比较 好 的 市 场 反 应， 但是在招聘这个环 节 来说， 如果有人因为 过 度 包装宣传 进入公司之后， 发 现和 自己 的实 际 期 望落差过大 ， 就在 口碑上的负面影响会很 快盖过正 面 宣传 。
② 胜任力模型 首先 从胜任力模型的价值 开始 讲， 总 结 起来会有一些比较 成 型的 理论 ， 比如说有一 种说 法 是， 它 使 得选人有 标 准， 定 性 有 参 考， 用 人有 依 据， 努 力有方向。 这里面的话， 第一第二点 指 的就是对于招聘的价值， 选人有 标 准、 定 性 有 参 考， 那讲到胜任力模型肯定绕不过的是 冰山 模型。
冰山模型我们应该都会接触 到， 冰山上面体 现到的是知识技能和经验 ，冰山下面的是个人的能力个性和动机， 这些是我们需要 关注 的重点。 我们的胜任力模型，需要 针对冰山上和 冰山下 的 各 种维度做 细 分， 形 成指标 名 称 、 指标 定义和维度 等级 。 明确了胜任力模型需要覆盖的人 群 之后， 就要根据自己 公司的选 择来进行选择模型的方 法 。 比如说 归纳法 、 演绎法 、 对 表法 和 综合 的方 法 ，每 种方 法 随 便 搜索 一 下 都会有很多的 流程 ， 不详细 谈了。 关 于 参与 胜任力模型 建 模的人的 组成 方 法 也是有很多， 有的是 完全自己 企业来做的， 有的是外 包 给 集团 公司来做的， 各有优缺 点，个人的 建议折 中一 下 ， 由 公司内部的 项 目 成 员来主导、 第 三 方的 咨询 公司来作为 辅 导这种方式。 讲 完 相对长期的准备工作之后， 接 下 来讲一些距离招聘最近的， 也就是拿到一个招 聘需求之后应该 怎 么做？
直接 引用 一 下 之前在知 乎 上比较 火爆 的主题， 名 字叫 做 《 如何做一个 懂 业务的 HR》 ， 后来在 微 信 朋友圈 里面 换 了一个名 字 类似于 《 HR 年薪 进 阶 60 万》 。 这个 文章 的 信息 量非常大 ， 无论 是之前有没有看 过 的人， 都 建议 可以 再去 看一 下 ， 至少 加深 一 下印 象。
这 次 要讲到的是其中的一小部分 关 于招聘的， 接到一个职位的招聘需求之后， 文章 里面 写 到的， 大 概 年薪 1 5 万 或更 低 的小伙伴 关 心的会是： 职位主要是做什么的， 有什 么要求， 招几个人？ 汇报 给 谁 ？ 薪水 多少？ 基本上就是一个最 简单 JD 的 口述版 。
而一个 级别 更 高 的招聘小伙伴会根据实 际 招聘的职位在这些问题之外 格 外 关注 更 深 层次 的需求， 比如说职位的定位是 用 来解 决 什么问题的？ 用 来分 担 工作 量 的还是提 高 team 的 整 体 水平 的？ 到公司之后， 他的工作和 具 体其他 成 员是如何划分的？这个人到 位之后上升 路径 是什么 样 的？