上周末，贺学友老师做了一场“销售主管升级”直播大课。连续两天，干货输出不断，互动感也很强。
尤其是第二天，我们从大家的问题中挑选了几个比较具有代表性的，由贺老师做案例分析和解答。
这些问题和回答已整理成文字，供大家参考。
问题一
行业：金融
职位：销售主管
时间：1年以内
团队情况：团队目前4人，都处于被公司考核下去的边缘。
Q：
贺老师您好，我是中国人寿保险公司的一名新的销售主管。出不了业绩没有积极性，团队三天打鱼两天晒网，作为主管的我也不知道怎么办，如何让他们快速出单？
A：
我知道这两年经济不景气，很多保险公司，逼得主管不得不自己做业绩。公司要考核业绩，你想，你哪有时间去培养你的团队成员。
培养人，恰恰是你目前更需要解决的问题。如果还想着自己扛业绩的单子，会心有余而力不足。自己不一定能做出什么业绩，新人成长很缓慢，老人越来越老油条，团队想拿到业绩成果也是很困难的。
所以，先解决一个问题，你对销售有没有一套系统的培训方式？
好的培训管理是成体系的，像新人的培养，目标的制定，过程的监督，结果的管理。
以新人培养体系来说，你得想，新人从第一天入职，到成为标杆，到拿业绩结果，他应该做到哪些事。以终为始，设定针对新人的培训内容。
入职第一天，可能是了解oa系统，认识部门成员，进微信群感受工作氛围……那么，新人的岗前培训就可以有条理地囊括这些内容。
你提到，如何才能快速出单？我们先来看，销售能出单取决于什么。
取决于精准找到客户的能力，打电话的能力，有效提问的能力，触达KP的能力，还有客户转介绍的能力，让他们出单，就是要围绕他应该具备的能力，去做培训。然后，解决怎么管理这个培训过程的问题。
比较好的方式是情景式的管理，通过16字方针，“我*你干**看，我说你听，你干我看，你说我听”，实时跟进和发现这个人做得怎么样。否则你就不知道业绩做不出来的原因，为什么新人开发不出好客户，为什么即使开发出来了也没有结果。亲自去跟这个过程你才可能知道，哦，原来是欠缺了谈单的能力，或者是close的能力。
人寿保险是一个成熟的行业，其实是有一套良好的培养体系的，但是今天我们还是能看到不足的地方。
90后、00后已经成了当代主力军，也是管理的重要对象，而我们辅导他们的方法可能是昨天的，已经有些过时了。我们需要了解今天培养的是哪类人，现有的培训体系是不是撑得起这群人能力的提升。如果不行，应该怎么去完善。
同时，保险公司，属于松散型的管理组织。很多人不在公司，都是在家办公或外出办公，那么我们需要的应该是一套既适合在家办公又适合在公司办公的管理体系。
问题二
行业：服务培训
职位：销售总监
时间：1-2年
团队情况：20人左右的销售团队
Q：
招聘难，留人难。员工松散积极性不高。怎么办？
A：
好的团队应该是271梯队和361梯队，有20%或30%的人拿70%到80%的业绩。并且，这20%或30%还不总是那几个人。譬如这个月的第一名是张三，第二个月的第一名变成李四。业绩好的人总在轮转，整个团队就像起鲶鱼效应一样，这个月李四干的是10万，下个月就是王二干20万，下下个月王五干50万，后面的不断想超越前面的，业绩才能达到不断增长。
20个人的团队，我们按361梯队来管理，至少要让30%的人能赚钱。那应该有6个左右的标杆，才能建立一个良性的、活跃的竞争环境。并且，不让这6个人固定，那其余14个就会有战斗力，有动力。
但凡不是这个结果，就不用谈业绩持续增长。当然，更不用谈留存。
现在，很多公司赚钱的都是那几个，而且基本是那几个老sales，他可能一个月也能做普通业绩出来，也能达到公司的标准，但可惜，公司追求的是标杆持续不断的出现。
老人真因为业绩不能成为标杆的话，很难辅导。这个辅导和新人辅导还不一样，你要找到他问题的根源。
针对每个节点去看，去分析。一个客户打了多少个电话，他在无效地完成任务，无效背后的原因是什么。一个客户跟5-8次才签单，为什么。还有一个A类客户，就是跟得没结果。如果他的A类没结果，那肯定BC类也不会有结果，这又是为什么。得逐个点去分析。
其他人，特别是新员工会觉得，这个老人工作三五年，有很多资源、积累，我完全没有。既然在这里赚不到钱，也没有成长，我为什么要留下来呢？
你看很多公司都比较注重SEM，重视诸如百度抖音平台的推广，可是，有好的线索过来，新人因为能力不够转化不了，白白浪费了广告的投入。可能这些公司还觉得自己做得不错，可是今天设计的目标再高，考核设计得再好，新人和老人能力平平，团队业绩整体也拉动不起来。
根本的问题，就是公司人才培养体系不到位，或者主管没有能力。
主管要温故而知新，强化自己的能力模型。我以前一天看一本书，后来发现有些主管可能一个月连一本书都不看，自己的能力和认知尚且是个问题，又怎么可能带动新人成长。
一个销售主管对新人过程的成长的辅和导的能力没有，新人开发不了好客户，没有办法谈判，赚不到钱了自然会流失。
至于招聘难。留不住人，就很难谈发展了。我们先解决内部制度的问题，否则花大力气招进来了有什么用。可能第二天他就走了。
问题三
行业：房地产物业
时间：1-2年
团队情况：十几个人的团队销售队伍没有体系化管理，一盘散沙
Q：
业绩全靠个人能力拓展，如何进行团队管理？
A：
问题里提到“业绩全靠个人能力扩展”，是sales还是主管？如果是sales，是管理的问题；如果是主管，那就涉及公司的管理制度上，是不是要求主管做业绩这个问题了。
我Say No。主管绝对不能做业绩。如果主管做业绩，就没有阿里巴巴。
主管自己做业绩，就不能辅导别人。
因为他也有业绩考核，主管也会想，我保命再说，大不了你说我管理不好，但业绩做得还行。
除此之外，提成不一样。团队业绩可能是一两个点，主管的提成可能是十个点，二十个点。从赚钱的角度，当然也更倾向于自己上。
目前我看到的房地产的销售状态还是挺糟糕的。
之前我一直长住北京，最近计划搬回杭州来，想在公司附近租个房子。于是，我找了一家老牌的中介公司。去看房的时候我说，我可以买，可以租，你的价格大概是多少。他回答后我说好，没问题。可是，这个sales竟然在聊完后不跟进我，我百思不得其解。我明显是个A类客户啊。
心想，这家地产公司堕落了吗，销售就这么糟糕了？
当天我又找了一个房地产中介公司，同样是知名的。我也说可买可租。第一天他不联系我，第二天也不联系，第三天还不联系。我的意愿其实表达得很清楚，可买可租，多少钱可以接受。结果还是我反过来在微信上找他。
难道我遇到的是不好的两家，可是转念又一想，不太可能啊，我遇到的是最大的两家房地产公司。房地产公司这几年，可能是卖方市场太严重了，不是买方市场了，整个行业的培训体系变得很糙。
管理体系真的是一个很大的问题，不是一两句话能掌握的。
从人才培养体系来看，应该包括新人的辅导，老油条如何扣动心灵扳机，标杆的打造。从业绩指标来看，又应该囊括树立目标，追过程，拿结果，怎么早启动，晚分享，中间抓陪访。
如果主管不专门去学系统化的培训是什么样，很难让团队做好销售，因为涉及的方面太多了。
一个销售，如果没有公司的线索，就要从收集资料，到精准开发客户，到找到第一KP的手机号码，到有效提问做起。还要成为行业专家，也就是说，不仅要学自己专业的能力，还要了解行业动态，行业现状，行业困难，行业的解决方案。甚至还要做到话题延展，跟有些老板交流的时间，不仅讲专业的产品，还可能需要聊高尔夫、红酒，旅游，做到跟人家同频共振。
上门拜访，还要针对不同类型的老板做pmp。比如针对老虎型的，怎么说开场白，针对孔雀型的，怎么调整谈话氛围，针对无尾熊型的怎么跟进，还有变色龙型的，怎么随机应变。方方面面，比较复杂，也很考验销售。
今天要把大家的问题都处理掉不太可能，因为他是一整套体系的事情，也不是一天铸就的。他是很多人导致的结果。
不过，比较大的问题出在ceo，销售高管，比如要建立一套完整的管理体系，ceo可能不知道，总监不知道，上下就是不同频的。中层，主管忙活半天怎么才能靠体系管理把团队做起来，结果却发现上面一点意识都没有，也给不了支持。建议你们上下同频，对系统培养销售人员这件事保持一致的认知。
问题四
行业：企业办公，移动办公
职位：销售总监
时间：1年以内
团队情况：创新事业部，成立两年，我的团队10个人，主要做大客户的移动办公。
Q：
销售例会如何开更有效？每次都是大家远程语音会议，口头讲讲这周手里的项目进展就结束了，比较潦草，让大家列清单，不太实际，销售比较忙，讲完就下线了。
A：
这个问题还比较常见，销售主管每天开这会开那会，很忙也很累，但是团队的状态不一定符合预期。
本质上，是汇报机制出了问题。
我们应该建立一个良好的汇报机制，这套机制应该是标准化的，每个销售都可以用到。
什么形式呢？比如制定一个标准化的Excel或Word文档，大家用一套统一的标准去记录工作计划和进展。具体分解到时间，每个月、每个周、每一天，每个sales应该做什么。客户进展也要详细，ABC类客户现在是什么情况，A类客户是不是要约好，上午还是下午，BC类客户有没有新的进展，这些在文档上都需要有所体现。
其次，公司内部可以选择适合自己的管理工具。比如有些企业用的是业务中台系统，那么很有必要把这些计划放到中台系统中进行管理。管理者拿着这套标准的文档，就可以对每个人做精细的、深入的、数据化的分析和管理管控。
这样，其实无所谓你是远程会议，还是口头分享。大家照着标准的框架123去汇报，不可能表述得潦草。