引子
最近有个早期项目，我们在做尽职调查时遇到了这样一件事：
在做客户访谈时，客户对于企业和产品的评价很高，主要体现在产品的品质好，团队的服务及时响应速度快。但是，当我们自己找了一家同行业企业（非直接竞争）访谈时，结果给出了该产品毫无门槛、价值很低的判断。
我相信，很多投资小伙伴在尽调时都曾遇到过类似的情况。
那么，从投资角度，该如何利用这两种截然不同的评价进行分析与判断呢？
进一步思考，企业外部访谈的意义是什么？它能为投资机构在判断项目方面带来哪些价值呢？
【案例】有些小伙伴在交流项目时，喜欢这么说：我问过XX机构/专家/同业企业，他们认为这个公司不行。理由是市场空间太小、产品技术门槛不高、同类产品太多竞争激烈、对大客户依赖……看起来说的没错，这些理由确实是投资机构否决项目的主要原因。
但是思考下，这些判断的依据充分吗? 这些判断的依据无一例外都是：因为“别人”（即使他很资深）是这么说的，那“别人”解释过他这么判断的理由吗？
对于这些解释，我们是否做过分析与核实呢？如果没有的话，这些只能作为信息线索（需要进一步去核实），而不能作为判断的依据。
这就像是尽调没有工作底稿一样，最终的结论缺乏基本的支撑，很难让人信服。
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外部访谈的目标
通常来说，对于VC阶段（中早期）的项目而言，客户访谈是为了验证三件事，按重要性排序依次是： 需求、商务和产品 。这三件事直接关系到公司是否有能力持续保持业务的持续增长。
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1、市场需求
很多时候，市场需求的验证是最关键的，却也是最容易被忽视的。
【案例】在电力无人机巡检领域，我们看到有不少企业在参与这个市场，主要业务形态是为各地的电网公司提供输配电网的巡检服务（巡检公司提供人+无人机），相对于过去的以人工为主的巡检方式而言，利用无人机巡检不管在效率、安全、准确性方面都大大提升。
从企业的业务体量来看，企业的收入体量很多都上千万，头部企业的收入规模可以上亿。单价和毛利也处于比较高的水平。
因此乍一看，市场需求是存在的。
但是，在外部访谈时会发现：客户（电网公司）倾向于自己做，而不是交给第三方。
理由很简单：产品（服务）没有差异性。
（1）巡检工具无差异：都是用大疆无人机，电网自己可以采购。
（2）巡检业务无差异：无人机巡检的业务门槛很低，简单培训就能上岗。
而由电网职工来做巡检，既可以降低外采成本，又不会造成人员闲置，自然客户都会选择自己做为主。
外部访谈所暴露出的问题说明对企业的业务理解还存在盲点。 于是，再转向企业端，通过细分业务的拆解，可以发现：很多企业并不是以巡检作为核心的业务。
我们知道，这类面向特定行业大客户的创业企业普遍都具有较好的商务关系资源，否则也不会选择这个方向创业；
而借助于良好的商务关系，企业可以向电网公司提供系统解决方案（很多是时候是偏硬件贸易类的销售为主（比如无人机、存储磁盘的销售等，或者是定制开发非核心软件），这类业务能够快速的提高公司的营收，但是因为毛利率极低，所以拉低了公司整体的利润率。而巡检业务的增长并不快，毛利率也在下滑（门槛低导致的竞争所致），客户复购率低等。
这本身说明了巡检业务的市场需求是存在问题的。
客户出于各种原因（比如商务关系、人员补充、巡检业务刚起步需指导等）所采购的巡检服务并不能代表市场的真实需求。市场需求现状可能更多是由商务关系驱动的散点化的需求，如果产品不能实现差异化的话，未来可能会逐渐被取代或者。
为了融资，有些企业会采取各种手段来掩饰真实情况 ：比如，将部分支出划入研发费用（因此要关注成本费用的划分口径，尤其人工方面）；或者解释为通过低价为客户搭建平台等方式拉近客户关系，为长期合作提供保障；再或者干脆通过“提前确认收入+应收”的方式来粉饰业绩（不仅仅是收入跨期，而是客户尚未验收，公司即提前确认收入），还有将成本留在存货，不结转，以此来提高公司毛利率……
如果投资机构没有做足够的外部访谈，就很容易被企业的说法所打动，认为这是在为未来的业绩爆发做准备。
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2、商务能力
针对早期创业公司来说，只是发现需求还远远不够，还需要有能满足客户需求的产品，但是在这一阶段，公司的产品往往只拥有雏形，必须通过客户的应用场景来不断打磨完善。
此时，良好的商务关系就非常重要。如果没有客户愿意提供机会的话，那产品就很难得到应用落地的机会，就更谈不上完善了。
因此，对于投资机构来说，考察一个早期项目的团队是否合理，其中之一就是看其团队中是否有该领域的经验丰富的销售合伙人。优秀的商务与市场能力会大大加快产品的落地速度。
【案例】曾经与某位创始人聊起当年的创业经历，他是海归博士创业，在人工智能、大数据等领域颇有建树，光环耀眼，但是在刚刚回国创业时，几次敲开医院科室主任的办公室大门时都被当成是推销员轰走；为了能跟客户讨论一个方案，可能需要等待几个小时；跟客户演示方案也经常会被直接打断：“你说的我听不懂，你直接说你们能干啥？”。诸如此类的心酸经历也说明了商务能力的重要性。
无论再好的产品都不可能一步到位，如果不与客户的业务发生互动，就没有应用场景，产品也就得不到迭代改进的机会，那么再好的创业思路也只能变成“空中楼阁”。
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3、产品
在讨论产品之前，我们还是要回归到需求侧。
我们要判断客户的需求是哪一种？
- 是一种解决老需求的新手段？（比如，利用云可以比原有线下方式更方便快捷地管理和处理信息）
- 是一种新需求？（比如，基于云的业务，拓展出云原生的各类开发需求）
针对老需求，对产品的关注点更多在供给方：
1、原有的供给方式有哪些（私有化线下部署的系统VS建设在云上的系统）
2、关注新产品与现有供给方的差异性（比如，云更便捷、快速、低成本）
针对新需求，对产品的关注点更多在需求侧：
1、需求自身的增长（比如，行业中有多少客户将业务系统布设在云端，业务体量及增速如何）
2、公司的先发优势（比如，公司的产品拥有多少客户，客户对产品的认可度）
3、竞争门槛（比如，公司的产品的差异化、技术、应用等）
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总结
回到最初的问题——什么才是风险投资VC尽调外部访谈的正确打开方式？
笔者认为，不外乎三点：
第一，“是什么”不重要，重要的是“为什么”
外部尽调访谈的目的不是听结论，而是听观点。
第二，从“业务”中来，回“业务”中去
外部尽调访谈的观点必须与业务数据、财务数据做验证，而不要“空对空”的清谈。
第三，有“广度”，才能有“深度”
外部尽调访谈更重要的是开拓思路，多维度获取信息，避免盲区存在。唯有如此，方能知道哪个方向需要重点研究和论证。
此外，不管遇到什么样的评价，尽调还是要尽量继续做完。即使项目最终发现问题，这也是个非常好的验证问题以及提升个人认知的好机会。做投资，认知就是核心竞争力。
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最后，与各位分享我的观点：
项目只有发现问题了，才敢放心地推进；完美无瑕、毫无缺点的项目只能说明尽调的深度还远远不够 。
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因为每位投资人所投项目方向不同，比如消费行业的朋友听技术类的项目其实意义不大，因为没有基本的背景知识作为基础。如果以灌输行业基本知识为目的的话，会把对大家都有用的信息淹没。
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《投资尽职调查》好评截图
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