文档介绍：企业发展战略规划制定及实施流程精选ppt一、战略规划方法目录三、对案例公司战略规划流程的启示二、成功的战略规划案例2精选ppt战略规划程序的要点与预期效果要点战略规划作为每年规划、经营/预算程序的起点,必须制度化、严格执行战略规划必须每年滚动修订,必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础,并充分考虑外部因素对公司的威胁及机会,制订相应的战略战略质询会作为公司每年最重要的管理会议之一,由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询预期效果建立必要的制度,培养相应的战略规划能力,确保公司在快速变化的市场中ppt企业战略 ppt企业战略,制订新的发展方向及战略,以求生存、发展帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域,通过对战略规划的质询、指导来领导公司发展,而不再是日常工作中的干预、“救火”公司业务的持续、获利发展各业务单元制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划战略议题分析及解决公司总部制定/确认公司战略3精选和最高领导层的指导对企业的发展至关重要业务群和业务单元规划主要是一个讨论过程,而非是一个文件传达和批阅的过程迫使业务负责人认真考虑他(她)所负责的业务前景和竞争态势把最高领导层的注意力集中到经营层面为公司迎接挑战和机遇做好准备4精选ppt战略规划程序的目的和原则目的制定公司以及各商品/经营中心未来三年的战略发展目标,包括在哪些市场及如何进行竞争,以及量化的财务目标及资源需求预测公司领导通过对各商品/经营中心战略规划的严格质询,指导商品/经营中心的战略发展方向原则战略规划是公司发展宏图的体现及细化,是对将来的展望公司总裁及商品/经营中心负责人“拥有”各自的战略规划总裁及公司高层领导投入大量时间对各商品/经营中心提出的战略规划提出严格的质询,以确保目标的可行性及高度公司战略规划部门提供集团高层领导和商品/经营中心在规划过程中的支持,而不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正,/制定/确认公司战略战略议题分析及解决主要内容(以商品/经营中心规划为例),及对商品/(国内外竞争者)(方案)、关注新问题;组织特别战略工作小组深入调查或解决重新评价公司发展宏图向各中心下达公司战略规划期望及原则;建议各中心应特别关注和解决的议题对各中心战略规划逐一质询,保证各中心战略与公司总的发展方向和目标相一致;最终批准中心规划公司最高领导层进行状况分析;发现公司战略新问题在总裁领导下提出公司战略方向及目标;汇总、收集中心负责人意见参与质询会,向公司领导提供分析及技术支持总部战略规划部门解决部分战略问题质询、形成初步战略方向及目标为中心的战略规划提供必要的建议发现、关注与中心业务相关的新问题;组织深入调查或解决提供建议在中心战略规划部门的支持下,起草、制定中心的战略规划陈述本中心战略规划;进行规划之必要修正商品/经营中心负责人进行现状分析;发现本中心战略新问题提供技术分析支持参与质询会议,提供领导分析及技术支持商品/经营中心战略规划部解决新问题制订本商品业务部的战略发展规划,输入至中心的整体战略规划参与质询会议,陈述本商品业务部之战略规划商品业务部负责人质询会形成公司及各中心战略规划文本战略议题分析及解决公司总部初步形成/确认战略方向及目标提供输入7精选ppt中心/业务部制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划战略规划所涉及职能的角色和关键责任公司最高领导层总部战略规划部门商品/经营中心战略议题分析及解决公司总部制定/确认公司战略审核前期业绩及战略指标完成情况发现公司战略新问题为最高领导层提供分析支持,衡量业绩表现,新的战略机遇和挑战分析总结前期中心级业绩完成情况深入调查业务相关的新的战略机遇/挑战资料输入形成当期公司总部初步的战略方向及目标为最高领导层提供分析支持,提出战略方向及目标制定中心战略目标确保战略规划过程按照计划进行指导业务部对战略进行深入分析提供战略模板向业务部提供指导和帮助积极参与管理
企业战略规划模版，顶级CEO向死而生的战略地图（内附全套收藏）
他们是平衡记分卡的创始人，“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。
2004年1 月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西；
一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；
二是增加了动态的层面，就是说战略地图是动态的，可结合战略规划过程来绘制。
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心。推荐书籍：
《战略地图》
《平衡记分卡》
《单项战略行动计划表》
战略地图——企业的“寻宝图”“路径图”
企业战略的核心: 价值
建立企业内部管理的一套“游戏规则”
战略是客户的价值
制定—解码—经营—绩效
制定—解码—执行—复盘
战略解码能有效地提升战略执行力
全员的“为了什么”、“如何去做”
“有无战略已经不是衡量一家公司能够成功的依据 —— 无论是优秀的公司还是平庸的公司都有战略，但战略的执行力如何却是区分它们的标志”——(《从优秀道卓越》，吉姆·柯伦斯等著)
大道至简：以客户为一个中心
战略“金字塔”华为战略模式的不同阶段：
1.2002年引入美世公司的VDBD模型
2.2004年引入战略地图解码工作坊
3. 2006年引入IBM公司的BLM模式
整理实践后——华为战略管理的流程框架DSTE
战略解码是指通过可视化的方式，将组织的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。
战略解码能有效地提升战略执行力。
战略解码的四大原则：
垂直一致性原则水平一致性原则均衡性和导向性原则责任落实原则“有无战略已经不是衡量一家公司能够成功的依据 —— 无论是优秀的公司还是平庸的公司都有战略，但战略的执行力如何却是区分它们的标志”
——(《从优秀道卓越》，吉姆·柯伦斯等著)
重新去思考“以客户为中心”
对客户而言，一个组织产生的力量主要是两种：
一种是从客户端出来的对组织的拉力，就是客户有需求，组织如何对客户需求形成快速的响应，这是一种拉力；
还有一种是对客户的推力企业战略规划模版，就是组织有想法，如何把这种想法和力量推动到客户端，让客户有反应。
管理者要从拉力和推力这两个角度来看，去思考一线部门和我们所谓的总部各职能单元，如何更好地匹配业务的要求和客户的需要。
思考问题：
为什么拉力拉不动？
为什么推力推不动？
”以客户为中心“的三个落地方案
第一方面：通过业务流程的再造，重新建立以客户为中心的流程型组织。
流程分成两类：
第一种叫“拉事流程”，它是完全从客户端需求出来的，以满足客户需要为导向。
第二种叫“推事流程”，它从战略业务分析出发，直到客户认可、客户满意。
拉事流程，强调流程的再造与设计，如何以“快速、正确、便宜、容易”为原则来满足客户需要。这个流程要从客户端穿越一个一个部门，就会从一线穿越到区域，穿越到所谓的总部。
第二方面：人员的配置角度，要把所有的人员按照流程和适应的岗位重新配置。
我们用“推事流程”，要注意它最后的闭环是在客户环节，由此就可以实现对公司相关岗位的穿越企业战略规划模版，而这些岗位需要介入流程的，他们就需要重新在流程中找到位置。
拉事和推事的流程会有非常多，他们共同构成了一个整合型的网络，所有的岗位，不管是一线的还是总部的，都可以在流程中找到新的位置，在为客户服务的过程中找到各自的位置。
从这个角度来看，总部的概念已经没有了，只有职位的概念，只有谁更适合服务客户，这就实现了一体化。
这不是部门的概念，而是团队的概念。
第三方面：从绩效管理目标和形成这些配套体系来实现各部门的融合。
融合背后，最难做也是最关键的，就是总部的领导，包括CEO，都要高举以客户为中心的大旗，重新反思总部过去的定位，放弃管理与控制的思维。一切以客户为中心，以提升领导力为导向，共同去实施组织变革，尤其是驱动组织变革。在流程与组织的融合中来打破总部思维，来实现共同为客户服务的逻辑。
文章参考：
《华为做到“以客户为中心”的3个步骤》
《战略的思考 | 50张手绘顶级公司战略地图》
《一组漫画读懂华为战略管理DSTE》
木狗语记：
1. 战略决定战术
2. 做正确的事比正确的做事更重要
3. 一张向死而生的战略地图
4. 大道至简：以客户为中心
5. 流程：拉力和推力
6. 战略是价值
7. 范蠡运马的故事
8. 战略执行力区分成功企业的标志
9. 单丝不成线，独木不成林
10. 不能用乘法的项目不是好项目，如何看透企业中的加减乘除法。
11.迈克尔.波特的是三种竞争战略：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略
12.竞合智慧