人口不到5000万的国家的初创企业比人口超过5000万的国家的初创企业进入国际化市场快两倍：相对比例是1.4年而不是2.8年。
较小的国家需要从早期进入国际思维。在美国或中国的创始人可以将100％的重点放在他们的国内市场上，并轻松地建立一个价值10亿美元的业务。不利之处在于他们只能在后期阶段思考国际市场，并可能因此而难以适应业务。而瑞典或爱尔兰的创始人从第一天起就知道他们的业务需要国际化，如何它将变得非常庞大，并且相应地建设起来。
以下是帮助创始人评估何时进入第一个国际市场的关键。
1.你从一开始就处于全球化的业务中吗？
从第一天起，一些企业就能够占据全球化的幸运位置，在那里增加全球客户几乎不需要增加工作量。这些公司的共同特点是：
无需本地运营或物流
不需要本地化的产品
可以通过在线渠道或全球平台获得客户
最小的本地网络效应
这类业务的一个很好的例子是游戏公司和使用应用程序商店和Facebook分发的消费者应用程序。
2.你准备好要添加一个新的国家吗？
对于从第一天开始就不是全球化的企业而言，下一个问题是您是否准备好考虑一个新的国家。
在扩展国际市场之前，您应该清楚产品市场的适应性，因为一旦您跨越多个国家进行扩展，您的产品将以指数级的速度发展。这里常见的错误就是决定你的产品市场适应得太早。
您需要对自己非常诚实，了解您是否已经确定了产品的关键问题。对于消费者业务而言，关键问题可能是强大的保留和有机增长。对于市场或电子商务业务，您需要对积极的单位经济和市场走向有信心。对于一家企业软件公司，您需要有一个可行的销售模式。
您还需要一个为国际扩张做好准备的组织。成功的国际增长至少需要一位创始人的关注，因此您需要在业务中拥有足够的管理带宽来应对。您还需要足够的技术/市场/客户服务资源来处理另一个国家。
许多成功的上市公司已经花时间在国际上进行扩张。根据分析显示，超过一半的公司在其国内市场的收入达到1000多万美元之后才进行国际扩张，平均需要5.5年的时间才能推出第二个市场。
3.国际扩张会是多么艰巨和昂贵？
下一步是考虑国际扩张的主要挑战和成本。一些考虑：
监管部门的批准 - 金融科技和医疗保健中的一个特殊问题
需要产品本地化 - 简单的翻译，新的内容，新的数据源，新的功能
当地需要销售/服务/运营团队
本地竞争，他们拥有什么竞争优势（品牌，历史）
您当然也应该考虑到您在国际扩张方面的优势：跨国客户或合作伙伴，您的技术平台，资金和市场洞察力。
然后，您需要为您的国际增长做预算。经验法则是预算足够的现金和时间，以便国际市场可以达到国内市场规模的10％。然后加倍两个数字。
4.国际扩张有多紧急？
通常，国际扩张的主要驱动力是在其他市场的竞争者中脱颖而出，特别是在网络效应强的企业中。如果一个当地的竞争对手变得根深蒂固，那么把它们拿出来将会很困难而且花费很大。例如，考虑到德国的Xing，LinkedIn仍然未能在15年前完成。
另一个驱动因素是，如果你的国际化时间不够早，你的企业就会在本国市场中站稳脚跟，永远不会建立产品或能力在国外扩张。这是欧洲科技公司在2000 - 2010年的常见错误。现在更加丰富的风险资本和更雄心勃勃的创始人现在感到非常罕见。
最后，许多公司需要进入竞争激烈的市场，让自己的企业成为世界上最好的公司。对于SaaS企业来说，情况往往是这样，那些转向竞争激烈的美国市场并表明他们可以赢得客户而不是本土竞争对手是长期价值的重要驱动力。
取舍的是，国际扩张的投资回报率（ROI）通常低于国内扩张的投资回报率。通常情况下，在本国市场发展良好的企业中，投资于当地增长的1欧元将使用户和收入在海外投资额增加1欧元以上。但最终，一家公司在本国市场将达到饱和点，需要在其他地方扩张，届时这个公式可能会转换。但通常在国内扩张比在国外更便宜。
所以创始人面临的困境是多少短期增长来牺牲，以阻止国际竞争并最大限度地发挥长期价值。很难为此制定一个神奇的公式，每个公司都不一样。对于像英国领先的机器人顾问公司Nutmeg这样的公司来说，在当地拥有10亿美元的机会，并且为国际扩张提供高规格和产品成本，正确的答案是在其发展后期走向国际。 Frontier Car Group是一家出售二手车的市场企业，由于网络效应很高，因此具有明显的先发优势，因此该公司从第一天开始在四个国际市场上推出。
我发现一个很好的过程是管理团队需要1-2天的时间思考他们的国际计划，包括哪些市场要扩展到哪些市场，以及资源计划（一个团队成员或一个强大的实习生会把所有的相关数据提前）。然后，他们会与董事会一起重新审视这一问题，以此作为对可能出现问题的“先验” - 例如，对新市场的投资不足，在达到里程碑之前用完现金。