1945年，在一个电闪雷鸣、大雨倾盆的夜晚，英国国家煤炭管理局有关领导，火急火燎地跑到卡文迪什物理实验室去找一个人，这个人就是雷格·瑞文斯。
卡文迪什物理实验室是英国剑桥大学一个著名的物理实验室，爱因斯坦就曾经在这里工作，这里曾经出过二十多位诺贝尔物理学奖获得者。
雷格·瑞文斯是卡文迪什物理实验室的一名机械物理学家。
英国国家煤炭管理局为什么要去找这个人？当时，正是第二次世界大战正酣的时候，需要制造大量的枪炮，英国人发现，他们的煤炭不够用了！于是他们想到，要去找雷格·瑞文斯，因为他是机械物理学家，让他来改进机器，提高煤炭产量。
雷格·瑞文斯和英国国家煤炭管理局的官员来到现场，查看机械运行情况。雷格·瑞文斯发现，煤炭采掘的机械，已经是当时最先进的了！之所以煤炭开采效率不高，完全不是机械问题，而是管理问题！是管理混乱，效率低下，造成了煤炭供不应求。
怎么办？既来之，则安之，英国国家煤炭管理局让雷格·瑞文斯到各个煤炭公司去，寻找解决之道。
雷格·瑞文斯是机械物理学家，他不是管理学家，他也不懂得怎么提高管理效率。他把各个煤炭企业的老总们召集到一起，大家一起讨论如何提高效率、如何提高管理水平。
这时，他在卡文迪什物理实验室里讨论的一些工具派上了用场。因为在卡文迪什物理实验室，并不是因为你是领导而听你的，而是大家一起讨论，以事实为依据，来证明物理理论的正确性。
雷格·瑞文斯把讨论物理的方法应用在了讨论管理上，十分有效。他和企业家们一起，讨论出解决管理问题的方案，然后大家回去实施，过了一段时间后，大家再聚在一起，做得成功的就分享成功的经验，做得不成功的，大家再一起讨论，拿出解决的方案，再去实施……如此循环往复，英国煤炭效率大为提高。
1946年，雷格·瑞文斯调到国家煤炭管理局任煤炭理事会教育培训部的负责人。就这样，这个世界上少了一个机械物理学家，多了一个管理培训大师。
雷格·瑞文斯一直在英国国家煤炭管理局工作，直到1954年。在这9年间，雷格·瑞文斯发现这种研讨式学习非常有效，于是给它起了个名字，叫行动学习，它的理念就是： 在学中干，在干中学。
雷格·瑞文斯想把行动学习这种理念应用到其他行业的培训中去，但是英国其他部门不理他。
1965年，比利时聘请他到比利时去，负责各行各业的培训，他就成了比利时经济发展行动学习项目负责人。
1970年，战后德国急需扩大生产，提高管理质量，于是又高薪从比利时挖来雷格·瑞文斯，让他负责整个德国的工业企业高级经理人培训。
2003年，雷格·瑞文斯因病在美国逝世，享年96岁。
1991年，正是我国改革开放如火如荼之年，大家都知道，那是1992年南方谈话的前夜，我国正需要一大批改革开放型人才，于是中组部就派一批人到德国进修，当时德国制造已经是闻名世界，特别是他们的企业管理水平，正是我们需要学习的地方。
于是乎，一批中国企业家和官员去德国学习，接触到了行动学习。
中国引进行动学习后，主要是应用在MBA和EMAB教学上，特别是华东理工大学，更是率先应用在EMBA培训上。
很多企业，比如华润集团，中粮集团等，都开始把行动学习应用在高级管理人员培训班上。中粮集团的董事长宁高宁就是最先使用行动学习在项目管理上的国企高管。
那么，问题来了，行动学习该怎么操作呢？
我们道德要明白它的几个基本理念，那就是：
1.在干中学，在学中干。这是西方的说法。在中国，目前就用王阳明的一个成语来高度概括：知行合一。
2.问题导向。行动学习是奔着问题去的，是在解决问题的过程中提*干高**部的领导力和管理水平的。
3.群策群力。这一点，就是发挥集体的力量，通过质疑反思、学习研讨等环节，得到共识，然后去执行；执行有所得或有所困惑的时候，大家再来一起讨论，一起研讨，拿出解决方案，再去实施。
4.战训一体。就是实际操作和培训是一体化的，这就解决了培训应用两张皮的问题，也解决了培训时蠢蠢欲动、培训后没有行动的问题。
行动学习一般能达到什么目的呢？它有三个方面的功效：
1.解决问题；
2.组织成长；
3.个人成长。
在这里要特别说明一下，个人成长和组织成长是行动学习的核心要义，因为行动学习毕竟是一种学习方法，但是它是一种团队学习。根据有关专家研究，团队学习的效率远远高于个人学习。
为什么呢？
可以从两个理论得到论证：
一个是需求层次理论。马斯洛认为，人有5种需要，从低到高依次是：一是生理需求，包括饮食和性需求；二是安全需求；三是归属感；四是成就感，五是自我价值实现。人在一个群体里，会有表现欲，也就是成就感和自我价值实现。在一个群体里，人总是要表现自己的能耐，所以他会把自己的情绪调到最高，表现欲满满，在这种情况下，他学习效率最高。
二是社会助长理论。社会助长认为，在一个群体里，人会克服社会惰性，达到最佳效果。很简单的例子，如果一个人自己跑一万米，肯定很累，可能都不能坚持到最后。但是，在校运会的时候，有班级团队荣誉在，有班花陪跑，一个学生可以跑两万米都没有问题！这就是社会助长理论。
基于这两个理论，证明行动学习的团队学习是很有效的。
那么，我们该如何操作行动学习呢？
行动学习有两条操作路径：一条是目标导向型，一条是问题导向型。
1.目标导向型的行动学习。
目标导向型也有GROW模型，他的操作有4个步骤：
1.确定目标；
2.分析现状；
3.制定方案；
4.采取行动。
我们先来看第一步：确定目标。
其实，对任何一个组织来说，确定目标是很重要的。现在一般都给目标一个很好听的名字，叫： 愿景 。其实都一样的。
确定目标和确定愿景，对一个组织来说，是很重要的，没有目标，没有愿景，那不能叫团队，那只能叫做一群乌合之众。
深谙领导科学的人都懂，领导一个很重要的工作，就是为团队为组织确定一个目标，说好听点叫目标或愿景，说得难听一点叫画大饼。你看现在的大领导，都不喜欢画大饼吗？美国有美国梦，特朗普有“让美国再次伟大！”
画大饼有什么作用呢？
我曾经讲过一个故事：在美丽的海边，有一个小渔村，村长对村民们说：同志们，我们要造一艘船出海打鱼，张三你负责去伐木，李四你负责去买发动机，赵五你负责去买铁钉……
说完村长就回去了。
村民们也回家睡觉去了。
另外一个村长来了，他登上海边的一块岩石上，大手一挥，对村民们说：同志们！大海深处有无尽的鱼，我们要造一艘船出海打鱼，打得鱼回来卖掉，把钱分给大家，大家就可以娶老婆、生孩子，就有老婆小孩热炕头了！
说完村长也回家睡觉去了。
这回，村民们就自动自发行动起来了，他们自己安排张三你负责去伐木，李四你负责去买发动机，赵五你负责去买铁钉……有人偷懒，他们群起而攻之。
这就是目标的作用。
那么，制定目标要注意什么呢？
制定目标，要符合SMART原则。
什么是SMART原则？
这个SMART，就是管理学大师彼得·德鲁克创造发明出来的，他认为，制定目标一定要：
1.具体的，明确的；
2.可衡量的；
3.可实现的；
4.相关的；
5.有时限的。
这5个方面，它们的英文的首字母连起来，就是SMART了。
我们再来看第二步：分析现状。
分析现状不能说分析就分析，它是有工具的，一般地，分析现状的工具有：
1.SWOT分析法，也就是从优势、劣势、机遇、挑战4个方面去分析现状。
2.PEST分析法，就是通过政治(Politics)、经济(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)四个角度或方面去分析。
3.波特五力法。前面我们曾经说过，行动学习主要应用在企业高级管理人员的培训上，那么，对企业说来，以下五个方面是很重要的，那就是：同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力与购买者的议价能力。
我们再来看第三步：制定方案。
制定方案的过程，一定要进行充分的研讨和学习，这样才能得出合理的、可行的方案。在研讨的时候，要以目标为导向，以学习为核心，以促进技术为保障。
制定的方案，也必须是可行的，能执行的。
我们再来看第四步：采取行动。
采取行动，就要有一个行动计划表，这个计划表，要载明行动的名称是什么，行动的目标是什么，行动的标准是什么，责任人是谁，开始的时间和结束的时间，谁来监督等。
2.问题导向型行动学习。
问题导向型行动学习一般有6个步骤：
1.查找问题；
2.组建团队；
3.澄清原因；
4.学习研讨；
5.制定方案；
6.付诸行动。
我们先来看第一步：查找问题。
查找问题一定要注意这么几项内容：
问题的所有者一定是团队成员或者是整个团队。有一些行动学习，搞着搞着，就变成了管理咨询了。为什么？就是因为所找的问题不是成员问题或者是团队问题，而是别人的问题了。所以，问题所有者一定是团队或团队成员，这样学习完了以后才能行动。而管理咨询是：我学习，你行动。行动学习是：我学习，我的问题我行动。
我们再来看第二步：组建团队。
什么是团队？就是要有共同的目标，没有共同目标的人组合在一起，那只能算是一群乌合之众。
团队的成员，一般5——11人，多了不好开始研讨。当然，有一些行动学习上百人也是有的，那是不同的行动学习了，比如世界咖啡的时候，就是需要很多人分享不同的经验。团队的人数是奇数，有什么好处呢？就是在民主表决的时候，不至于有票数相同，造成无法决策。
如果是熟人团队，那就直接干就行了。如果是陌生人团队，最好搞一个破冰之旅，活跃一下气氛，也让彼此相互熟悉。
我们再来看第三步：澄清问题。
这一步也很关键，主要是通过聚焦，把真问题找出来，把原因搞清楚。常用的工具有5W1H法，英语叫做5W1H法，因为它是由What、Why 、Where、When、Who、How这6个英语单词的首字母组成，所以就是5W1H了。在中国可不这么叫，我们叫“六何”法：何事？为何？何地？何时？何人？何程度？所以叫“六何”。
澄清问题还有一种工具，有5W法，也叫刨根问底法，就是不停不停地问为什么？这里的5，只是一个代词，并不具体表示只能问5次为什么，就像李白说的白发三千丈一样，不是真的三千丈，只是形容那很长而已。
我们再来看第四步：学习研讨。
这一步，是形成只识的过程，主要是寻找解决问题的办法。
在这个环节，一般采用结构化研讨。这也就是我们上一篇文章介绍的：结构化研讨了。
很多人把结构化研讨环节当成了行动学习，这是不对的。
行动学习一个过程，它不仅包括学习研讨的环节，它是问题、研讨、行动、再找问题再研讨再行动的无限循环的过程。
学习研讨的工具很多，有头脑风暴、世界咖啡、团队列名、鱼骨图、思维导图、六顶思考帽等等。，我估摸，要有上百种工具才行。而且，这种工具也在不断地增加，比如鱼缸会议、智慧墙等，都在源源不断加入行动学习工具中来。
我们再来看第五步：制定方案。
这个和前面的制定方案是一样的，我们就不再赘述了。
我们再来看第六步：采取行动。
也和前面一样，不再赘述。
我们把整个行动学习的过程综合起来，那就是：
问题要找准；
行动要有计划；
计划要落实；
落实要有标准；
过程要督导；
结果要考核；
考核要激励；
激励要及时。
所以，行动学习又涉及目标管理(OKR)、关键绩效考核（KPI）等内容，它是一个庞大的知识体系，和管理科学、领导科学、组织行为学、管理心理学等学科有关，应用在高级经理人培训上是很合适的，但应用在基层，这还得考虑考虑水土问题。
有同学可能就有疑问了，行动学习用到的工具，我们在结构化研讨、案例教学等也用到啊！
对，它们只是研讨工作，谁都可以用，并没有说哪种工具的哪种学习专用的。
下篇文章，我们将和大家说说案例教学。
欲知如何操控案例教学？请听下回分解！