股权分配是一个公司的基石，看似无形，等到公司盘子越大，发挥的威力就越明显，当然，如果前期设计本来就不合理，那么就会带来巨大的隐患与纠纷，最终可能导致辛苦打拼的企业走向分裂和衰亡。是的，企业不仅可能死在产品上死在竞争对手上死在管理上死在团队上，还有可能死在股权分配上。
今天带来关于股权的三种分配方式，从传统到与时俱进 ，为我们铺排刷新认知的新股权观，在这之前先带着一个问题读下去：有一家互联网教育公司，情况如下，你会如何给它做股权分配？
有一家互联网教育公司，两年前刚开始创业的时候总共有四个股东：
第一个股东阿创，是项目的发起人。
他们有三个人的经营团队，三个人内部分工，阿创是负责运营的，全职来干这个行业，阿创做这家公司之前在一家教育培训公司当了三年北京校区的校长，有教育行业的相关行业经验。当时创业需要资金，他自己可以出资30万。
第二个股东阿强，是阿创的前同事，他在这个公司负责产品，有2年的教育行业经验，也是全职参与创业，资金方面他可以出资60万。
第三个股东阿发，是一个朋友推荐认识的，负责公司的技术，也是全职参与进来，有两年的技术经验，资金方面他可以出资10万。
第四个股东阿投，是阿创的前老板。他特别支持阿创独立创业，并且愿意投资，但是他不能全职参与进来，他有自己的企业，然后他又看好这个项目，所以愿意出200万现金。
这是项目一开始时股东的情况，成立公司的时候在公司章程里面就需要把股东之间的这些股权确定下来。股权在四个人之间到底应该怎么去分？
每种股权分配方式基本按以下逻辑顺序展开：
怎么分股权➜每种股权分配方式的特点➜分配的前提条件➜重大问题与漏洞
1、传统分配制度一：法定分配制
定义诠释：
法定分配制，就是按照中国公司法来分配，大家出多少钱占多少股份。
这个结果是投资方占了2/3的股权，这种分配方法其实就是把这个创始人当成投资方来看，只要钱到位了，你就是公司的股东，也没有什么进入机制、调整退出机制的。
大部分公司股权分配大致是一个什么样的过程？首先大家大致评估一下这个项目需要多少启动资金，比如说这个项目里面需要300万，然后每个人盘点一下大概能出多少钱。经营团队三个人出100万，投资人出200万，然后定一下各自的股份比例，出多少钱占多少股。
大家可能看过一部电影，叫《天下无贼》，里面黎叔说了一句很经典的台词，说“21世纪什么最贵啊？人才！”但是这个法定分配是按照公司法的分类，这个模式里面对人才的定价是零，只考虑大家早期每个人能出多少钱，但是完全没考虑每个人对项目有多少参与、多少贡献。
缺陷与不足
这种分配系数后面会出现几个问题：
●第一个问题是创始人团队觉得不公平。
假设阿强干了半年以后要从公司离职，他占的那部分股份能收回来吗？可以合法地收回来吗？这是经常出现的问题，之前没有签过任何股东协议，甚至分股权的时候也没有讨论过退出这个事情。
继续干下去其他股东会觉得既不公平也不合理，因为这个公司刚成立半年左右的时间，投入了30万现金，干了不到半年，这个公司20%是阿强的，但大家还得把这个公司像养小孩一样养五年、十年的。
所以这个事情既不公平也不合理，但是大家通常都会面临完全找不到任何合法的理由可以把阿强的股份给收回来的困境，这不公平。
●第二个问题体现在经营跟投资人之间。
经营团队出资100万，投资人出了200万，将近300万。假如这个公司翻个三倍，做到1000万的情况下，可能他们还能认同这个分配模式，就是说投资方占2/3，经营团队占1/3。
但是如果翻十倍呢？翻一百倍呢？关键是经营团队有没有动力做到3000万、3个亿，如果做得真做了3个亿，他们会认为这个公平合理吗？
1､第一创始人会觉得不公平，包括经营团队内部大家中间有人退出的情况下，股份不收购过来也不公平。
2、在经营团队跟投资方之间有很多分歧，大家讨论得更多的是分蛋糕，但是经营团队觉得我们在更大程度上应该考虑怎么去把蛋糕做大。因为分配机制会决定大家是否愿意一起把这个蛋糕做大。
3､还有一个很重要的问题——后面的合伙人进不来。
假设第二年的时候要引进一个新的合伙人，如果这个新的合伙人要求占公司百分之20%的股份，那20%的股份从哪出？
按照出资比例来稀释的情况下，经营团队加在一起才占1/3的股份，再稀释一遍的情况下，他们持有的股份要被缩减到20%，经营团队能同意吗？另外投资方是大股东，投资方可以一票否决掉，他不同意的情况下，后面的合伙人是进不来的。
特点与前提假设
综上，法定分配制的三个特点：从人的角度来讲，不区分货币出资东与人力投资股东；只对钱定价，不对人定价，只看公司在存量价值，不考虑公司未来的增量价值；钱权不分离。
这是传统的法定分配，它是建立在三大前提假设上的：
1､这个公司是资金驱动型的企业。如果这个公司的资金是公司的核心竞争力的情况下，这种分配模式还是有一定的合理性的。
2､人是不会发生变化的。因为很多时候合伙初期都是理想化的，都是抱着大家是白头偕老的、不会发生任何变化的想法，但是人都是会发生变化的，所以这些都只是美好设想。
3､公司的价值是不会发生变化的。开始谈的是上百万现金，那未来公司不会发生变化，人也不会发生。
但实际上这三个前提假设全是错误的！
1､它本身就不是个资金驱动型的企业，它是个人力驱动型的企业；
2､人一定会发生变化的，因为有些人是前面有参与、后面就完全不参与了，还有些人可能早期没有参与，后面有参与，早期没贡献，后面有贡献，所以人一定是在变化过程中的；
3､公司组织也是在不停变化的过程中。
法定分配的问题
第一个问题是经营团队没有退出机制，这个分配虽然符合公司法和章程，符合分配习惯，但是没有退出机制。
第二个问题是经营团队没有动力创造更大的增量价值，因为经营团队只有这么一点股份，你要我把工资收入翻三倍，我还得控制住，但是你要翻十倍，基本上不可能。
第三个问题是对投资方来讲，团队创始人没动力，合伙人进不来，公司也不能融资，对投资方来讲要么是投资亏损，要么就是回报率低。
这种分配模式其实对经营团队和投资方都是一个双输的题目，没有任何的好处。既然这个法定分配有很大的问题，那我们换个分配方式。
2、传统分配制度二：银股身股制度
定义诠释
大家或多或少都听说过中国晋商的银股身制度，我们把它拆解一下，其实它本身是两个制度的结合：
一个是法定分配制，就是银股，股东是基于钱在公司拿的股票；另一个是对于经营团队来说，大家除了出钱的贡献，还有人力的贡献，这部分作为股权的激励，就是身股。
所以它本身是一个法定分配及加上股权激励制度，在这种模式下我们来看股权到底应该怎么去分。
第一步，先按照法定分配制，出多少钱占多少股，跟前面讨论第一个模式是一样的，根据这些钱的贡献来分配。
第二步，做股权激励，大家拿出20%做员工的激励股权，前面我们所有银股的这部分每个人都稀释出20%就得到了。
这个适用于现在公司商业模式已经过了摸索期、试错期，商业模式很清晰了，公司的盘子做得很大了的情况下，它对每个店长做点股权激励。早期这些创始股东拿银股，店长原来都是拿基本工资的，然后我给你做点股权激励，你也在公司里面持一部分股份。
但是很多人把银股身股制度套到了一个初创公司里面去，大家先出钱，按钱区分占大头，再来20%做股权激励，最典型的情况就是很多人想出来创业，这个前老板要去投资，给你投100万，但是你也不能白干了，我给你做20%的股权激励。
银股身股制度的三个特点：
1､区分人力出资股东跟货币出资股东；
2､基本上是货币出资占大头，人力资占小头；
3､钱权不分离，基本上出资大股东拥有管理权。
基于三个假设
1､假设这个公司是资金驱动型的企业，存量价值很大，增量价值很微小，大家一起投了300万，所以这个公司能做了500万最多，这种情况下有一定的合理性。
2､假设经营团队不需要控制权。
3､假设公司不需要融资或上市。
很明显，这三个假设在现实中都不成立。
会出现的问题
1､经营团队创造增量价值的动力不大。有20%的股份激励，把这个存量部分翻一翻，他可能有动力，但是你要让他翻个30倍或50倍，基本上这个游戏玩不下去。
2､经营团队对公司没有控制权。
3､对投资方来讲，投资回报率是很低的。这种股权结构基本上融不了资，稍微专业点的投资机构，一看你经营团队没有控制权，不可能有动力发展公司，它们就不可能会投资这个项目。
前面我们看了两种不同的分配模式。对于公司的股权分配，就相当于大家分蛋糕，其实我们应该从过程里面去看结果，如何能够把蛋糕做大，如何用有利于把蛋糕做大的方式去分蛋糕？
3、股份分配制
定义诠释
股权分配的本质是价值创造、价值评估和价值分配，这是它的底层逻辑。
大家做企业关注的是组织经营成果，大家是希望把这个蛋糕做大的，但这个蛋糕做大的过程中，什么样的分配机制更能激励大家把蛋糕做大？从这个原点的价值创造上来讲，我们发现不同的企业其实有不同的价值创造类型。
第一种类型是资金驱动型的企业，资金是公司的核心竞争力。
比如风险投资行业，他们的核心产品就是钱，做投资的人，其实核心竞争力就两个节点：在上游能拿到大量的、低成本的、长期的钱；投资出好项目。
第二种类型是资源驱动型的企业，资源是公司的核心竞争力。资源包括两种，一种是国家政府资源，另一种是不可再生的天然资源。
其实中国有三家企业就代表了最典型的两种资源：中国银行，这是政府资源；中国石油，这是天然资源；中国移动，这也是政府资源。这些都是政府垄断经营，资源是它们的核心竞争力。
第三种类型是人力驱动型的企业，团队是公司的核心竞争力。
比如说华为、阿里巴巴、腾讯这种公司，为什么它们是人力驱动型的企业？因为大家看一下这些公司的启动资金跟现在的盘子的大小，基本能看得出来。
比如华为这家公司，创业注册资金2.1万人民币，2016年华为的财务数据是5200个亿；阿里巴巴早期启动资金才50万人民币，最近它的市值已经突破3000亿美金；腾讯早期启动资金也是50万人民币，现在市值2万多亿人民币。
这些增长是当年注册资金的贡献，还是经营团队的贡献？肯定是经营团队的贡献！
公司能不能做起来关键是看团队，真正的核心一定在团队上面，这就解释了为什么一些国企不缺钱、不缺资源，却全部干得亏损？
就是因为这种团队人员动力、包括团队激励，是不到位的，所以对于人力驱动型的公司来讲，人力资本分配模式就不能
按照资金驱动型企业或是资源驱动型企业的标准来分配。
人力资本驱动型的企业的分配制度
1､从人的角度来讲，要区分货币出资股东跟人力股东。不能把货币出资跟人力出资混为一谈，这是两个不同的主体。
2､从钱的角度来讲：第一要尊重货币出资的存量价值贡献，我们讨论人力资本不是说完全不认可钱的价值；第二要能激励人力出资股东创造更大的增量价值，因为大家早期的货币出资代表公司的存量价值，但是存量价值部分要加入人的因素才有可能做出更大的增量价值。
3､从权的角度来讲，要基于公司价值最大化进行权力分配。
如果说资金是公司最大的核心竞争力，那就让出资股东作为大股东，如果人是核心竞争力，那就让人力股东去当大股东，把公司的经营控制权分配给他，才能做出更大的增量价值。
这三个特点一定是基于尊重货币出资股东的存量价值贡献，考虑如何激励团队做出更大的增加价值，这种方式本身也是对存量价值、对货币出资股东的一个保护。
人力资本驱动的公司呈现几个特点
1､存量价值小
很多的公司可能三五十万、一百万就可以开了，启动资金都是不大的。
2､增量价值扩大化
像华为、腾讯、阿里巴巴大家都可以看到他们的存量部分，当然这三个公司是增量比较明显的，对于大部分公司来讲可能没有放大那么多倍，但是从100万干成1000万或5000万，很大程度上都是增量部分会很大。
3､员工身份普通化
特别对于技术性的公司来讲，人才越来越重要，员工跟股东这两个身份已经很难清晰界定了，很多员工都是公司的股东。
我们讨论前面的利益分配跟股权设计有什么关系呢？其实我们讨论的人、钱、权在公司体制内都跟股权相关。所以股权设计本质上是一家公司组织的三个规则：人的规则、钱的规则、权的规则，而且钱、人、权这三个东西，是一直在变化过程中的，人在变，组织也在变。
传统的股权分配特别容易形成阶层固化、利益固化，但是我们人力资本的股权机制是要随着公司的变化、人的变化、组织的变化进行股权本身的调整和变化的。所以我们要讨论人、钱、权的进入机制、调整机制和退出机制