​招商局是中国民族工商业的先驱，被誉为“中国民族企业百年历程缩影”。在中国近现代经济史和社会发展史上，招商局具有重要的地位，同时在中国社会的各个历史发展关头也都发挥了独特的作用。

在巨浪视线《聊一波》节目中，《财经》杂志总编辑王波明将继续对话曾任招商局集团董事长，现任清华大学管理学院兼职教授秦晓，为您揭秘百年招商局。

亚洲金融风暴后，招商局是如何走出泥潭的？

王波明：秦总，您是哪年到的招商局？

秦晓：2001年刚一过完年就去了。

王波明：我记得2001年的时候，经济危机还没完全过去。因为中国经济的恢复好像是在2000年以后，大概就是在2003年非典型肺炎以后起来了。

秦晓：对，当时我和陈新华、张学武三个人一起到了蛇口，然后由中组部宣布，我担任招商局董事长、招商银行董事长。

《聊一波》王波明对话秦晓

王波明：还有两个人。

秦晓：陈新华就是华润原来商务部的副部长，张学武是港中旅的，驻香港的四大中资公司中有这三家是同时宣布了相关人事调动。那时候金融危机刚过后的那些企业，特别是在香港上市的企业都被打得遍体鳞伤，过了很久都没能恢复元气。当时亚洲风暴对大陆来说影响小，但对香港影响很大，很紧张。

王波明：对，香港很惨烈，当时有很多救市。

秦晓：所以看当时的企业，一个是外部因素，谁也跑不了；第二个是原来的结构不好，那些资产质量不高的全暴露无遗。

我当时去招商局任职的时候是前一天晚上到的蛇口，招商局给我安排了住处。那时我也不太了解招商局的情况，傅育宁是当时的总经理。后来傅总说：“秦总，咱们见过。”我说：“咱们说客气话之前我想先问个问题，你们的经常性现金收入和经常性现金支出差多少？”傅育宁说差一亿美元，也就是八亿人民币，后来我们又进行了深入的探讨。

我来招商局的时候已经有一点流动性了，也不至于破产了，但是经常性现金收入和经常性现金支出还是有差距的。后来我就定位说，现在已经度过了危机，但是没有走出困境。在财务上，这种短缺叫濒临破产，因为靠卖资产换钱是不可持续的。后来伴随着亚洲金融风暴的结束，市场也恢复了，我们一系列的整合才把财务危机度过了。

年利润从0到300亿，百年招商局的3次高光时刻

秦晓：招商局有3次辉煌，历史上有2次辉煌，我们的使命是第三次辉煌。

王波明：您说的三次辉煌，其中前两次中的第一次是李鸿章，他创立了招商局。

秦晓：对，第二次辉煌是袁庚，当时他管理的招商局不仅有资产和业务，而且有制度、有观念。比如他出台了对劳工制度的改革、对激励制度的改革、对住房制度的改革、对保险制度的改革。所以那个时候招商局又变成了一个改革开放的窗口。

王波明：但是他的意义主要是深圳的发展中，招商局作为一个窗口公司做了很多工作。

秦晓：在全国的影响可能没有那么大，但也是有一定影响，因为招商局有这样的影响力。

王波明：对于深圳的发展，特别是早期时候的发展，起到了很大的作用。

秦晓：对，就是一个加工业的概念。

王波明：也引资了。

《聊一波》王波明对话秦晓

秦晓：对，加工业就是别人来投资。之后慢慢就进入了我们这个时期——走向第三次辉煌。我们开始搞自己的码头，搞航运。当时有一些表述，我觉得具体的指标不重要，因为这要看我们是不是在良性轨道上健康发展，应该让后人来界定达到没达到这样的规划。

我们从启动开始，大概有两次倍增计划，不过首先要解决财务危机问题。我们准备花三年，实际上花了不到两年就解决了，当然这里有外部环境变好的原因。我们先是围绕着现金流来解决问题，因为在我来之前他们请麦肯锡做了诊断，谈了危机以后产业布局、经营模式和盈利模式，但我认为这个要先放一放，应该先去把财务危机分析下。我们还没有走出困境，而且从现金流量来看，很明显是没有利润的。所以第一个阶段是走出财务困境，这就包括有一些资产要变卖掉。

王波明：就是把企业重新聚焦。

秦晓：对，解决财务危机以后就开始倍增。我们计划五年一个倍增，第一个倍增三年就完成了。总资产、净资产、利润倍增，而且利润的倍增超过净资产的倍增，净资产的倍增要超过总资产的倍增，这说明我们不是靠要素投入来完成这件事的，而是靠质量，靠效率来完成这件事的。大概经过两次倍增计划后，招商局就完全改变了面貌，大家也有信心了。

开启第三次辉煌还需要靠好几代人。后来几代人做得也很棒，我觉得这个进程已经开启了，是不可逆转的。

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