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上次解释了【做好工程管理的1166法则】前边两个“1”和第一个“6”的含义，今天继续阐述一下最后的“6”具体是指什么。
“6”是指做好工程管理工作的六个步骤和环节，也是开展各项管理工作的关键点和方*论法**。
六个步骤和环节层层递进，环环相扣，凝结为做好工程管理工作的整体系统。在项目的不同阶段、面临不同的工作都要从局部的和系统的两个方面来运用这个方*论法**。局部运用是指结合项目阶段和工作性质采用六个步骤的一项或几项，系统运用是指每时每刻都要做到“瞻前顾后”，前后步骤做到相互连贯，避免见首不见尾，影响管理效果的达成。下面对六个步骤和环节详细阐述一下。
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想明白
在做任何事情之前要先进性思考，尤其在做工程管理工作的时候。由于工程管理存在涉及参建单位多、施工环境特殊、受各方影响大等特点，一旦某个环节出问题很可能影响全局的工程推进。所以在部署工程管理工作之前，要从“人、机、料、法、环”等方面进行深入思考，把方方面面都要想明白，甚至需要形成书面的策划方案，凡事做到策划先行，这样在部署相关工作的时候才能“运筹帷幄之中，决胜在工地现场”。
孙子兵法说到，“多算多胜，少算少胜，不算不胜”。这个算，指的就是事前思考和谋划。 工程管理工作复杂程度高、管理难度大，所以要想做好工程管理工作，不但要算，而且要多算，一直算到：想明白。
我们一般把工程管理中的“算”称之为工程策划，并编制了《工程策划管理办法》，对由谁做、何时做、怎么做、谁审批等具体操作进行了规定。做工程策划的目的就是在正式实施之前把涉及到的方方面面尽可能的想明白、想清楚。工程策划工作按等级可以分为工程管理总策划和专项策划。
工程管理总策划是指项目在开工之前对整个项目全生命周期进行的的思考和谋划。通过进行总策划，我们可以把整个项目的主脉络、重难点梳理清楚。工程管理总策划又可以分为业主方的管理策划和总承包方的实施策划两类，前者是从业主方角度来思考项目整体的操盘思路，后者则依据前者进行深化和细化，从施工方的角度考虑如何落地和实施。
专项策划是指在总策划的基础上，针对项目部分重要节点工作或难点工作进行的专题研究和部署。例如，项目开盘专项策划、大型公建项目机电安装与装修配合专项策划、项目现金流管理专项策划、业主开放日活动专项策划、项目竣工专项策划、项目交付专项策划、酒店开业专项策划以及质量安全创优策划、绿色环保施工策划等等。
总策划和专项策划两者互相依存、脉络一致，总策划是专项策划的依据和纲领，专项策划是总策划的延续与深化。 通过开展工程管理策划工作，可以进一步推进企业管理工作标准化和规范化，充分起到事前风险防控、过程跟进落实、事后对照复盘的管控效果。
— 2 —
定计划
经过工程管理策划我们对所要开展的工作进行了详细的思考和谋划，那么接下来就要依据前期的思考成果进行计划的编制工作：定计划。
定计划一方面要制定现场工程的推进计划，另一方面还要制定相应的配套计划，例如图纸（深化）设计计划、招标采购计划、劳动力组织计划、材料进场计划等等。因为没有配套计划的有效实施，现场工程的推进计划就像水中花、镜中月一样，是不能得到保障的。
我们在制定计划方面除了常规的明确责任部门/责任人、开始/完成时间、工作先后逻辑顺序、完成标准/工作成果之外，还有三条比较成熟的经验可供大家借鉴。
第一是针对每项工作明确责任部门/责任人之外，再明确一名监督者的角色，由责任人的上一级人员担任，在监督工作进展的同时，还能够起到提醒、预警、提供指导和帮助等方面的作用。责任人和监督者共同对工作任务承担责任，犹如对每项工作采取了双保险，这对管理人员普遍偏年轻、工作经验偏少的项目有比较大的作用。
第二条是工作的下游部门（工作成果的使用部门）要对上游部门（工作成果的产出部门）起到监督、提醒和预警的作用，并形成了规定动作：下游部门在接收工作成果时间节点前30天、20天、10天至少三次提醒上游部门要“到点交卷”，这一条已经成为了我们团队的普遍做法。因为上游部门是否按时产出工作成果影响到我的工作能否按时开始，所以任何一个有担当精神、想把事情做成、愿意为工作操心的同事都会积极的监督、提醒上游部门加快进展、按时完成。
这样，下游部门便成了工作计划责任人、监督者之外的第三道保险，共同制约各项工作计划务必按时保质完成。
相反，在工作中“等、靠、要”作风、只顾自扫门前雪不管他人瓦上霜的态度、事不关己高高挂起的行为以及诸如此类的所有态度和行为都是明确反对的、禁止的。其实，从这些工作细节中也体现了担当精神的重要性，在越来越多人承担起担当者的团队氛围中，不担当、爱逃避的人员就会逐渐从感到羞愧慢慢变为无地自容、没有市场直至淘汰出局。
第三条是编制企业内部计划管理办法，对计划模块化管理。对各项工作起始时间、结束时间制定标准化的计划模块，没有特殊情况不予调整。有了这条规则约束，各子分公司、各项目在编制计划时就不会为了规避考核而编制“前松后紧”的计划了。当然，模块化计划不仅仅针对工程现场的实施进度，针对设计出图、招标采购等工作同样适用，以确保对工程现场的进展提供保障。
— 3 —
做到位
不管是工程管理策划还是制定各项工作计划，都还处于“纸上谈兵”的阶段。要想真正的把蓝图变为现实，还需要一步一个脚印的踏踏实实的去做：做到位。
首先要压实岗位职责，各项工作的责任人要有担当精神。 目前房地产建筑行业面临较多内外部困难，房地产企业“三道红线”、银行业“两道红线”、集中供地、监管商票、限制购地……调控政策一波接一波，多数企业面临资金紧张、利润率下滑、扩张乏力等问题，甚至部分企业裁减员工、团队不稳，如果因为这样那样的困难认为完不成工作有理由可讲，自己为自己开脱找借口，有这种心态的话做什么工作都是做不好的，必须及时予以调整甚至淘汰出局，以免传播负能量动摇军心。
其次要擅长用各项管理工具，及时跟进各项工作进展情况，确保第一时间掌握动态发展，以便采取应对措施予以纠偏调整，保障各项工作落实到位。
在这方面有些企业已经有了非常成熟的管理体系，例如万达建立的计划管理系统，在系统内设置了353个节点，其中一级节点63个、二级节点94个、三级节点196个，每个节点对应相应的责任人，必须“到点交卷”。
即使做不到类似万达这样完善的系统，我们也可以利用现有的工具来进行工作进展监控，例如针对某专项工作组建微信群进行工作日报、利用Excel/word形式定期进行进展情况统计、定期组织工程进展情况分析会等等。
不管采取何种工具或手段，以达到目的为核心，不必强行追求高大上的信息系统。小米加步枪一样能干倒飞机大炮，其中的关键就是要各岗位齐心协力、担当作为，为了项目取得成功不懈努力。
确保各项工作按计划推进是做到位的重要内容，但不是全部内容，还必须要从品质、安全、成本等方面全面达标才能称之为“做到位”。 为此，我们需要制定《全面风险管理办法》以加强企业运营管控，定期的从进度、质量、安全、法律、成本、合约、销售等企业运营各维度综合分析、识别公司和项目运行存在的风险，形成全面风险预警报告，及时向管理团队进行提示预警，以便制定应对之策，保障公司和项目全面可控。
— 4 —
拿结果
想明白、定计划、做到位的目的只有一个，那就是：拿结果。
我前文提出1166工程管理法则的第一个“1”是指按时保质完成各项节点任务，与这里说的拿结果有含义相同的部分，也有不同的部分。相同的都是指要取得成果，确保项目符合成功标尺的要求。不同的部分，前述的“1”主要是指比较重要的关键节点任务，例如开工、开放、开盘、封顶、竣备、交付等。而目前说的拿结果，意思更趋向于指通往关键节点任务过程中的小里程碑节点。道理其实很浅显，只有我们把一个一个过程中的小里程碑节点按时拿到成果，才能从容的保障集团和公司交给工程的各项节点任务。
为什么现在越来越多的企业绩效管理是结果导向，因为拿结果是企业和员工在市场竞争中唯一的生存之道。 企业不会为我们的努力和辛苦支付报酬，而是为我们取得的成果支付报酬。一个只有苦劳没有功劳的管理者是不合格的管理者，对员工也是同样的。
在工程管理过程中，各项工作要明确成果标准，一方面是时间标准，在什么时间完成；另一方面是品质标准，完成的成果必须达到什么标准才算合格。 在这方面我们以往已经有了很多的教训，只注重时间标准，就不得不承受设计图纸按时提交但错漏之处百出的后果，不得不承受招标按时定标但界面不清互相扯皮的后果，不得不承受工程按时完工但交付客诉不断的后果……
要辩证的看待追过程和拿结果。前期想明白、定计划、做到位是过程，按时保质完成小里程碑节点任务是拿结果，本身同时又是保障集团和公司关键节点任务的过程。追过程与拿结果相对不同的参照目标来说就有不同的定位，要结合项目所处阶段和节点任务实际情况“瞻前顾后”的看待，及时调整思路，采取适宜的应对措施，保障项目取得一个又一个胜利。
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写总结
在工程管理过程中，进行阶段性的复盘总结，并把经验教训运用到后续的工程管理工作当中去，是一个行之有效的不断精进的管理方法。
目前大多数都能够做到项目结束后的复盘总结，但这样做的更像是例行公事，真正发挥复盘总结作用的不多。为了充分发挥这一管理工具的真实效能，我们在工程管理过程中进行阶段性的复盘总结，真正把本土的经验教训应用于本项目效果更好。
我们所要做的阶段性复盘总结一是时间上的，即在每季度总结会时都要进行总结思考，写总结；二是在事件触发性质的，即售楼部展示区开放、正负零、封顶、业主开放、交付等重大事项发生后的复盘总结。
复盘工作一定要结合前文调到的“想明白、定计划“阶段的工作成果来进行，通过对”做到位“阶段进行情景再现，来反思我们按照工程策划和工作计划都开展了哪些具体工作，取得效果怎么样，有哪些达成目标，又有哪些不尽如人意，取得的成果经验有哪些，存在的疏漏又有哪些等等。
复盘总结的目的是关注未来，切忌把复盘总结当作问责批斗。通过复盘总结制定出未来如何推进工作，怎么调整今后的工作计划和方式，从而少走弯路，实现绩效目标的达成。如果把复盘总结变为问责批斗，那么就使大家不敢讲真话，不敢暴露问题，无法总结出经验教训，进而失去了复盘总结的真实意义。所以，复盘总结是以团队和个人成长为目的，过程中秉持中立的态度，不批评不指责，对讲真话的予以表扬，就事论事，这样才能达到预期效果。
我们工程管理团队要定期召集设计管理团队共同与已交付项目的物业管理团队召开座谈会，听取物业管理团队在物业维护管理和接待客户诉求等方面的总结意见，以便在现有项目上及时予以优化设计、改善和提升，这也是我们现在实施的一项很好的“写总结”的好措施。
我们在复盘总结的时候，还需要进行一些更加灵活的激励措施，例如把每次总结的材料收集整理，选取比较优秀的予以表扬和奖励，并在公司和区域层面汇集成册，区域层面帮助做好遴选和推广工作，发至各个公司互相学习、提升， 把某个人或某个公司的经验总结转化为整个区域甚至集团的知识成果，达到“一处有教训、处处受教育，一处有经验、处处涨知识“的良好效果。
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分金银
把工作做好一次很容易，要想团队持续的有激情不断做好每件事情，就需要做好团队的激励工作：分金银。只有做好激励工作，才能激发团队成员的行动动机，不断的朝着公司期望的目标前进。
激励的过程就是管理者引导并促进团队和个人不断做出有利于管理目标行为的过程。 我们每一个人都需要激励，在一般情况下，激励表现为外界所施加的推动力和吸引力，进而转化为自身的动力，使得公司的目标变为团队和个人的目标，促进团队成员互相合作，使公司更高效的达成既定目标。
工程管理人员日常工作在工地现场，工作环境差，工作压力大，甚至很多同事家在异地，所以公司更应该做好工程管理人员的激励工作。激励工作不仅仅体现在分金银之类的物质激励方面，分金银只是为了便于记忆把激励工作进行的笼统概况。在此之外，我们还要做好荣誉激励、情感激励、榜样激励、职级激励、培训机会激励等方面的激励工作，以达到更好的激励效果。
激励工作不仅局限于工程管理人员，还需要联合招标采购部门把激励工作延伸至各参建单位，制定《承包商、供应商管理办法》，明确承包商、供应商的筛选标准、考核细则、分级管控办法，对配合度好的承包商、供应商也要有相应的激励措施，反之要有淘汰机制。 总之，激励工作也是一个体系，只有把激励体系建设好了，在绩效评价、职级调整、发展机会、教育培训、企业文化等各方面为团队和员工制定清晰的路径规则，才能持续不断的激发参与者的激情和担当，使企业发展不断良性循环向前发展。
激励工作也要结合企业和项目所处的发展阶段和实际情况，实事求是的制定激励方式，否则不仅起不到激励效果，还有可能适得其反。行业内碧桂园早些年推出的“成就共享”、“同心共享”现在来看争议较多，但在当时来看就是一项非常实用的激励措施，支撑碧桂园短时间内快速实现了规模扩张。
总结
【1166工程管理法则】是一项体系工作，不是工程部门单个部门就可以实现的，是需要企业各个部门、各个层级组成的整个团队共同努力才能实现的。我们不能狭隘的认为图纸是设计部门的事、供应商招采是招标部门的事、工程管理是工程部门的事，我们在实际工作中会发现任何一个部门的工作都需要其他多个部门的配合才能更好的完成。所以1166工程管理法则是一个系统工程，需主要领导者亲自牵头推进。
为了加强各部门之间的协同联动，共同为完成目标而努力，我们同样可以采取必要的管理工具，每个部门、岗位在制定各自工作计划时，从三个方面进行思考和编制：我需要其他兄弟部门配合的工作、我自身岗位职责工作、我需要配合其他部门完成的工作，经过思考之后并与相关部门进行沟通达成默契，每个部门都进行类似的思考和工作，进而帮助整个团队形成无边界工作组，协同推进各项目标任务的圆满达成。
以上，是我近段时间结合自身工作要求就如何做好工程管理工作进行的系统性的思考，一是进行阶段性的梳理和总结，有些做的好的持续下去，有些不到位的及时查漏补缺；二是明确我们主要的管理思路和框架，所有琐碎的管理工作纳入到系统来思考会更加清晰明了，这样可以更好的指导后续的工作开展。希望对大家有所帮助。