教培行业六年经验，纯干货分享。
我进入教培行业六年了，基本上能踩的坑都踩了个遍。这个过程中我也经历了零到一，十到百的。所以可以拿出三分钟听一下这六年的经历，如果有哪个点触动到了你，帮助到你。其实我也是非常开心的。
二零一七年六月份我进入这个行业开的第一家店，就是十万块钱投了一家实体店。在一个很偏远的小区和我老婆一块开的，相当于一个夫妻店。刚开始的时候我们就是两个人共同上课。
但是我很快就发现了问题，因为一定是一个人去谈课，一个人上课，这样才是一个非常有效高效的模式。所以我腾出来去做顾问，很快又发现了下一个问题。我老婆最多也就教一百个孩子。但如果他能教出来一个老师的，一个老师就能带一百个孩子。所以就让他再去教老师。
但是这个过程并没有我们想的那么容易。因为我老婆在这个岗位上底下的老师，家长永远不会为他付费。并不是因为他教的怎么样，而是他角色导致的(相对来说家长更信任校长)。跟我老婆说必须要从这个岗位上下来，你不下来底下的老师永远得不到成长和发展。所以当时也拿出很大的代价让我老婆撤了下来。
撤下来之后所有的老师都是清一色的，很标准的老师。既然我可以去谈课，我可以去培养顾问，她可以去上课，也可以培养老师，把这套东西打造出来不就可以去复制校区了吗？
·第一家校区做的非常的顺利，把运营的细节打磨的非常好。从前期的引流到店，到转化，到上课，服务，裂变，收费，整套模式做了一个标准化的运营图。零到一做到什么样的规模？一百五十平，我们做到了三百五十个学生，人校坪效都非常的高。
·马上就开始复制校区。在烟台芝罘区开了第二家小区，第三家小区立马遇到了。
我在教培史上最大的一个坑。其实很多人都会有这么一个感觉，我一家校区挣钱了立马开分校，但是你要知道一家校区做的好是运营能力足够的强，并不意味着你的管理能力足够的强，在 a 就管不了 b在b 就管不了 c，因为有一个距离成本，管理半径是无法逾越的一个管理鸿沟。
刚开始开分校的时候利润还没有一家校区高，甚至是一个赔钱的状态，我就不知道问题出在哪里。那个时间我的品牌能力做的比较强，运营能力比较强，内容做的比较好。所以那个时候我跟海龙做了合作，因为它在营销合作渠道方面有一定的天赋，我们双方融合在了一起，那个时候我们达到了九家小区在烟台市面上也是比较大的一个规模。
管理的方式并不是手把手去教他们怎么去谈课、怎么去地推、怎么去上课，而是让他们各校区之间产生竞争的机制。我们九家校区之间会去赛课、会去研课，关于卫生、关于精神面貌、关于课消课评，每一个点我们都会把数据拉出来，真正是把所有的管理做到可视化、可量化、可追溯。
因为九家校区的时候我们真的不能去关注细节了，所有的东西一定要体现在数据上，实现数据化经营才能让每一家的小区的数据变得都非常的好看。
疫情期间我们也在所难免，三年时间三十六个月，我们停课至五个月，在停课期间把精力投放在了线上，那一到十的阶段把这九家校区运营的非常好，主要靠的是数据化的经营、数据化的管理，十到百的过程。
我给大家一个建议就是找准流量的杠杆，撬动时代的红利。那个时间我要在做小红书、在做抖音、不单自己在做，而且我还做了很多人的 ip，我们共同去孵化他们，在整个教培过程中做了很大的矩阵，有非常多的教培博主共同去运营我们的产品。
大部分的老师因为自己是专业的，所以进入了这个行业有人懂课程、有人懂教学，但是他们不懂怎么去做运营，所以把运营板块拿出来专门做了教培人的商学院叫星火圈。目前做到了九千一百人的规模。
·第二点，课程本身打的就是差异化，打造了一个设计美育的课程。打造好了之后对全国范围内也开放了课程加盟，至今也推出了三百多家的课程加盟校。
·第三点，在这些美育人共同去破圈。其实不把自己定位成一个美育机构，而把自己定位成一个设计文创共赢的平台。
所以在这个平台上去签约设计师，就是每一个孩子，把每一个孩子的作品定做成手机壳、T恤、项链、抱枕等等一系列的文创产品，然后用海格巨人的名义和其他品牌去做联名。像树蛙部落。果然好奇树蛙部落，包括正在谈的新华书店和他们去做联名。把孩子的作品放在他们的区域内去做展示和售卖。一经售出孩子能得到知识版权费。
目前从零到一，从一到十，从十到百踩过了很多坑，也做对了很多的决定。做教培不是一件很简单的事情，但是要知道每一个时期的重点到底是什么？因为做教培这件事情主要是靠人的状态对了，脉络清晰了，一定会拿到结果的。