第三章 美的：持续战略升级
持续创新服务客户：美的的智造之路 [4]
马力 王延婷 [5]
尝试制造市场需要的产品，创办企业
作为一家全球领先的科技集团，美的在2021年《财富》杂志统计的世界500强企业中居第288位，2020年营业总收入达2857亿元，在全球拥有超过15万名员工。美的将“科技尽善，生活尽美”作为愿景，用科技创造美好生活。如今，美的的业务板块涵盖智能家居、楼宇科技、工业技术、机器人与自动化、数字化创新，业务涵盖全球。美的积极投身研发，过去5年投入研发资金近450亿元（占年营收的3.5%以上），在全球拥有28个研发中心和34个主要生产基地，产品及服务惠及全球200多个国家和地区的约4亿用户。美的在不同产品线、不同地域拥有很多品牌，包括美的、小天鹅、东芝、华凌、布谷、Clivet、Eureka、库卡、美芝、威灵、菱王、万东等。
今天的美的是一家非常抢眼的企业。不过，美的作为一家企业出现，其实是非常偶然的。美的诞生之初，丝毫没有今天的创业者要做企业、要成为独角兽、要成为亿万富翁、要进入世界500强的豪情。当时，大家心里想的，就是吃口饭；而要有饭吃，自然要为客户提供服务。
美的的创始人何享健1942年出生于广东顺德（在今天准确的行政区划是广东省佛山市顺德区北滘镇）的贫苦家庭。那个年代的贫穷生活超出了现在很多人的想象。何享健在小学毕业后便辍学了，之后帮助家里务农，也当过工人，后来成为北滘公社的一名干部。在计划经济时期，公社需要帮助群众解决就业问题。但北滘几乎没有什么企业，如何解决群众的就业问题呢？一种做法就是生产自救。于是，何享健牵头成立了一个自救组织。
1968年5月，何享健与23个村民共同筹集5000元，创办了北滘公社塑料生产组，主营业务是生产塑料瓶盖，何享健任组长。那个年代的生产组不受计划经济体制的约束，当然也没有政策的保护，随时都可能被迫关闭。可是为了带领村民吃上饭，生产组决定干一天算一天。自此，美的开启了创业之路。
以今天的标准来看，北滘公社塑料生产组肯定连作坊都算不上：所谓工厂，其实就是由竹木和沥青纸搭起来的不到20平方米的场地；所用的机械也极为简陋，基本上就是靠大家手工简单操作。生产组最初的产品是塑料瓶盖，第一个业务员就是何享健：为了销售瓶盖，他坐着火车全国各地跑，带着瓶盖给潜在客户看。饿了，喝一口随身携带的红糖水；困了，就去澡堂和车站睡觉。寒来暑往，走南闯北，何享健受了不少苦，但销售产品获得的利润还是仅够大伙吃口饭。
然而，这样卑微的起点，着实就是今天的世界500强企业美的真实创业历程的起步之处。半个世纪过去了，产品、厂房、品牌、眼界、利润等都发生了变化，但不变的是不断创新，忠实地服务客户，在这个过程中持续变革企业，并走上智能制造的道路。
那些年，通过在全国各地到处推销瓶盖，何享健开阔了眼界，提升了商业敏感度，捕捉到很多市场信息，知道市场需要什么。他也体会到，要想持续地有一口饭吃，再争取吃一口好饭，就必须服务市场、服务客户，必须为此而改变、创新。客户需要什么，就努力提高什么，这是企业自身发展的前提。这样的朴素想法，其实也是最深刻、最恒久的至理名言。
何享健在外面跑市场，回来后就和组员们商量：现在某种产品有销路，看看生产组能不能生产。在这样的市场信息指引下，生产组尝试过生产各种各样的产品，如皮球、玻璃瓶等，而生产的原材料就是回收的尼龙纸、塑料布等废旧塑料。
1973年，国家从一批民生项目中分派了一些订单给全国各地的生产小组；何享健负责的小组由于有这方面的经验和技术，一举拿下了一个大项目。他们在两年的时间里积累了10万元，改善了生产组的条件：厂房扩大到了200多平方米，人员也增加到了60多人。有了钱，何享健就有了更大的野心：为了提升工厂的生产水平，他高薪聘请技术人员，开始按照市场需求生产挂车的刹车阀、橡胶配件等，生产组也改名为北滘公社汽车配件厂。
1977年，这家配件厂实现了年产值24.4万元，利润2.6万元，这在当时几乎是一组天文数字。汽车配件的业务看起来还不错，不过，何享健在外考察市场时发现，电风扇越来越受到人们的青睐，于是就又增加了生产电风扇配件的业务，给其他企业代工。通过代工的经验，何享健等人逐步发现电风扇的生产并不复杂，于是开始生产电风扇整机，并研发了第一个自制的终端产品——一台40厘米的金属台扇，品牌名定为“明珠”。这台风扇至今仍保留在美的集团总部，来参观的人都可以看到。
那时的配件厂已经积累了一定的资金，经营思路也走在同时代企业的前面，于是开始考虑品牌问题。1981年3月，配件厂通过招标的形式征集了很多品牌名字的备选方案，包括美的、明珠、彩虹、雪莲等。经过反复筛选，何享健最终选定了“美的”这个品牌名。
1984年被很多人称为中国市场经济元年，那时，众多年轻人争相下海，很多企业也在那一年成立。当然，早已浸淫商海多年的何享健也没闲着。他发现电风扇市场竞争已经过于激烈，需要改变，于是准备转而生产其他的家用电器，并将公司更名为顺德县家用电器有限公司。他还意识到，改革开放激发了太多的生产活力，卖方市场很快就会变成买方市场，所以一定要将业务拓展到国外。1985年4月，美的成立了空调设备厂。1988年，美的获得了出口资质。就这样，美的不断前行，开始突破一个又一个不同类别的家用电器领域，并走向更多领域。
按照市场需求制造消费者喜爱的产品，做大企业
20世纪80年代，中国仍然生活在短缺经济之中。广大消费者对商品的需求远远超过生产商所能实现的供给。据当时的媒体报道，哪怕是不转的电风扇、不制冷的电冰箱、不出声的收音机，消费者都会出于对家用电器的渴望，愿意低价购买，然后再找人去修理。这样的时代背景下，美的如何能够以最高的性价比去生产家用电器呢？对市场一直有敏锐嗅觉的美的，逐步根据市场需求开展了在家电领域的多元化经营。与很多企业不同，美的采取了比较独特的做法，即一旦认定要进入某个领域，通常采用并购的手段快速行动，立刻进入对应的市场。
比如，已经开始生产空调的美的在1998年通过收购东芝万家乐公司进入空调压缩机领域。2003年，美的先后收购了荣事达和华凌制冷集团，不仅拓宽了在冰箱、洗衣机领域的产品线，还掌握了冰箱与洗衣机的制造能力。通过这次收购，美的依靠荣事达的影响力，顺利进入白色家电市场。2005年，美的收购了生产清洁器具的江南春花公司，进入吸尘器领域，为开展环境电器业务奠定了基础。2008年，美的并购了小天鹅公司，进一步拓展了洗衣机板块。这些成功的并购经验也体现了美的在白色家电市场的战略布局。类似的并购还有很多，美的持续在智能家居、楼宇科技、工业技术、机器人与自动化、数字化创新等各个领域深耕，把企业逐步做大。
直到近期，肆虐的新冠肺炎疫情也没有停止美的继续前行的脚步。2020年12月，美的并购了菱王电梯有限公司。菱王电梯是中国领先的国产电梯品牌之一，主要业务是电梯和扶梯的研发、设计、制造、销售、安装、维保等。通过这次并购，美的又战略性地进入电梯产业。特别重要的是，这样可以推动电梯与暖通空调、楼宇自控等业务之间的融合、协同发展，有助于美的智慧楼宇整体解决方案新格局的构建。此后，美的将电梯产品线融入智慧楼宇整体解决方案中，开启了“智慧楼宇”的新时代。
2021年，美的威灵控股有限公司宣布自主研发并量产新能源汽车部件。早在2011年，美的威灵就开始进行EPS（电动助力转向）电机的研发；2016年，又开始进行电动汽车空调压缩机的研发。美的威灵已经储备了汽车部件方面雄厚的技术实力，用科技赋能新能源汽车行业。电动压缩机原本是空调的主要部件，如今美的威灵进入电动汽车领域，扩展了产品的应用场景。这样，美的威灵就在该领域拥有了自主知识产权，产品在合肥生产基地已经开始生产。
新能源的热管理系统在电动汽车领域急需解决的问题不仅包括传统的乘员舱制冷，乘员舱和电池的制冷、制热，还包括大范围制冷、制热的能力。美的威灵历经十年锤炼，累计投入1亿美元，终于研发出了能够在零下30摄氏度的环境下依然保持有效制热的涡旋电动压缩机；同时也创新性地发明了转子式电动压缩机来满足高效制冷和低温制热两种需求，即使在零下35摄氏度的低温环境下仍然可以保持较强的制热能力，解决了极寒工况下续航衰减快的难题，相比传统热泵续航里程增加了20%。
随着多元化经营程度的不断提高，美的的规模也在稳步扩大。2020年，美的实现营业收入2857亿元，经营利润314亿元。营业额的不断提高、经营范围的不断扩大，增强了美的集团内部各企业之间的相互协调与支持，以及其抗风险能力；经营利润的提高，增强了美的继续在某些重点领域投资的实力。
优质制造服务国际客户，企业“走出去”
如今，中国的经济总量占全世界的18%左右，也就是说，在中国以外还有约82%的市场。而在世纪之初，中国的经济总量仅占全世界的3.5%。显然，走国际化之路、面向更广阔的市场，是企业做得更大、更强、更成功的必由之路。而且，相较于发达国家的企业，中国的企业是后来者，企业做得是否成功，必然需要到国际市场上去跟发达国家的企业一较高下，检验其能否满足发达国家消费者的需求。作为深刻把握市场脉搏的企业，美的也择机实施国际化战略，而且在国际化方面走得很远。
2007年，美的在越南建成投产其第一个海外基地，也标志着美的自此开启了海外布局之路。在随后的2010年，美的成功收购开利埃及子公司Miraco，以此打开了非洲市场。2016年，美的收购了意大利中央空调企业Clivet 80%的股份。2017年，美的收购了以色列高创公司79.37%的股份，正式进入机器人与自动化行业。类似的收购消息几乎每年都有报道。相较于某些在国际市场上一掷千金的“大手笔”交易，美的进行的国际并购都比较谨慎，都与自身的主营业务有明显的关联且在很多方面的资源与能力上存在互补，收购进行之时已经谋划好了后续如何整合集团内的各种资源以产生协同效应。
比如，美的在2011年以2.233亿美元收购了开利拉美空调业务51%的股份。开利拉美是美国联合技术公司的子公司，主要负责空调业务。作为美的在拉美主要国家开展空调业务的平台，开利拉美在阿根廷、巴西、智利销售的产品，分别选择本地制造、充分利用中国制造优势整机从中国进口等方式，共享开利拉美原有的销售渠道，以自有品牌为主，依托美的国内工厂、开利巴西与阿根廷工厂开拓拉美市场。实际上，拉美作为全球经济增长最为迅速的地区之一，其人口数量较多，具有比较旺盛的家电消费需求。2010年，拉美家用空调市场容量约800万套，其中巴西的家用空调市场容量超过400万套并持续保持增长。美的在拉美市场的布局，成为其扩大家用空调等领域在国际市场上的领先优势，保持地区成本竞争力的关键。
美的在业内进行的另外一起被广泛关注的并购是在2016年收购东芝白色家电业务。这起并购案例也是典型的优势互补、1+1＞2的策划案。由于东芝品牌产品缺乏创新，迭代速度缓慢，在2016年被美的收购之前，其产品在海外很多国家的销售都是停滞的。美的收购东芝以后，快速针对这些市场的需求，推出了相应的由美的自主研发制造的东芝品牌产品。当然，并购后的整合总要经历一些试验与反复。比如，日本的团队同时负责东芝品牌产品在日本本土和海外的运营，但效果并不理想。经过组织架构和运作模式的调整，美的决定日本的团队只负责东芝品牌产品在日本本土的运营，美的总部的国际团队负责其海外运营。经过几年的努力，他们把美的自主研发制造的东芝品牌产品推向了七十多个国家，也使得东芝品牌重新进入各个国家的市场。
同样被国际上广泛关注的并购案例是美的2016年收购德国库卡机器人公司94.55%的股份。库卡是全球工业机器人四大巨头之一，代表了“德国制造”的荣耀。库卡的产品主要运用于汽车制造领域，其中，50%以上的收入来自汽车行业。通过完成对库卡的并购，美的向“科技集团”迈进了一步。为加快推动库卡机器人在中国业务的整合，美的与库卡设立了合资公司，承接工业机器人、医疗、仓储自动化这三大领域的业务。这些业务由美的与库卡共同管理。在管理的过程中，双方逐渐了解了对方的优势，实现了协同。比如，美的将其在速度、成本和业绩的市场导向等方面的优势引入库卡，也为库卡提供了市场和渠道；而美的相较于国内进入机器人领域的其他企业，能够迅速做到这么大的规模，节约了很多时间，好比站在库卡这个巨人的肩膀上去创新，便于其在国内做得更大更强。因此，这笔交易在美的看来已经实现了共赢。
在国际化市场上经营自然要照顾到当地用户的需求。美的在美国市场上对U形窗式空调的开发就是其中的一个典型案例。美国用户习惯于使用窗式空调，很多老房子都只能安装这种空调。而窗式空调产品在过去几十年里都没有实质性的创新。2016年，美的空调事业部派出了一个跨职能团队深入美国当地，进行了为期6个月的市场和用户调研。调研发现，用户对窗式空调有很多抱怨，包括噪音大影响休息、一旦窗机安装上以后就不能开窗、外形不美观等痛点。于是，美的开始思考如何能够做出具有独特优势的产品。在诸多卖点中，他们最终确定把“解放窗户，可以自由开窗”作为其最主打的一个卖点。因为在其他几个痛点上，美的与友商的产品具有类似的功能，美的只是做得更好一些而已。而窗户自由开关这一点确实非常打动用户：因为市面上其他的窗式空调只要装上去之后，窗户就永远不可能再打开了，如果要开窗就只能将窗机拆除。有了性能上的明显优势，美的的这款自有品牌的产品在市场上的售价明显高于其他产品，而且一上市便获得了众多消费者的青睐。从某种意义上说，美的通过这款产品重新定义了窗式空调，并有望逐步淘汰市面上的传统窗机。创新中体现的用户思维完美地诠释了其后续杰出的市场表现。
国际化的丰富经验让美的不断探索：哪些事情应该母、子公司统一；哪些事情可以因地制宜，母、子公司各自发挥自身的优势。美的在不断国际化的过程中积累了对收购后企业进行整合的一套打法。比如，对于整合东芝，美的首先打通了东芝的信息系统。此前的东芝内部，由于信息系统割裂，哪种型号的产品赚钱、哪个渠道的客户赚钱，在东芝内部都是信息盲点。美的基于自身多年精细化和信息化改造的经验，全面了解东芝家电的经营情况，找到突破点。美的还将绩效文化引入东芝，打破了东芝一直以来的“大锅饭”传统。并购完成后，美的将东芝的营销责任细分到各个事业部，按照产品单元单独核算，在东芝实行“分灶吃饭”，更好地激发了营销动力，促进了产品的合理分布。
当然，作为老牌日本企业，东芝在品质控制方法上确实有其独到之处，这些方法也逐渐嫁接到美的。此外，东芝的品牌在很多海外市场的号召力远远超过美的，所以集团确定东芝品牌定位于高端，而美的品牌定位于中端。同时，东芝也受益于美的的营销优势。美的将各个事业部的人员派到东芝帮助其做销售，通过变革日本市场销售体系，重组成立9家销售分公司，实现对日本47个都道府县的全覆盖，拉通经销和零售环节，提升终端销售能力。在内部管理上，过去的美的擅长提高运营率，过去的东芝擅长提高品质，两种管理思路实现了优势互补。除此之外，通过供应链整合，东芝可依托美的的大宗原材料集采平台，了解美的供应商竞标体系等供应链协同情况，在降低成本的同时，使产能利润率得到大幅提高。经过两年的磨合，双方人员逐步适应了对方的经营模式。
国际化的收购也令美的建立起“品牌矩阵”，可以在不同地域根据具体情况来定位不同的品牌，以达到最佳的效益。在全球化的市场中，美的的全品类主销品牌有三个：东芝是高端品牌，美的是中端品牌，comfee主打低端以及线上业务。美的的专业品牌还包括Eureka吸尘器，以及Master Kitchen高定厨房，而开利是专门做空调的品牌。美的在不同的国家和地区都有不同的品牌组合规划。比如在美国，以美的品牌为主，Eureka品牌作为协同；在东南亚，主要以东芝和美的两个品牌为主，comfee作为协同组合；在欧洲，也是美的、东芝和comfee三个品牌共同布局。
美的董事长兼总裁方洪波指出，在国际化进程中，美的一直遵循的基本做法就是并购和本土化经营。他表示未来美的依然会通过并购实现全球化经营。在过去的十几年中，美的通过国内的小型业务并购、海外的代工业务和新兴市场的布局等积累了很多的实践经验。本土化经营，指的是美的海外所有国家的经营都是依靠本地团队，海外公司的管理层都以本土化的人才为主。
经过多年深入的国际化积累，美的如今拥有32家工厂，其中17家是海外工厂。因此，美的进行全球制造的灵活度非常高：如果某个市场突然出现波动，美的具备全球调整的能力，可以迅速把产能调整到另一个区域，确保产能稳定输出。
美的多年来在国际市场上的深耕细作取得了丰硕的成果。当前美的的海外收入早已超过1000亿元，在集团整体收入中的占比超过40%，而且海外订单的同比增长非常迅猛。不仅如此，美的还对海外扩张有更高的目标。目前，美的海外市场的整体份额只有4%，增长空间巨大；而且在中国快速创新的带动下，很多发达国家的市场上都出现了把家电不再当成耐用品而是快消品的趋势。为此，美的制定的目标是到2025年，在海外市场的整体份额不低于10%，消费家电海外销售额突破400亿美元。其中，在一些重点海外市场达到20%的市场份额，在东南亚的每个国家都做第一，在北美进入前三。为此，美的深刻分析了美国、日本、巴西、东盟、德国等各个不同重点市场的情况以及对应的策略。
高科技制造强化研发能力，做强企业
当然，仅仅在国内或者在国际上做大企业、多赚钱，显然不是美的此时的追求。在早期，首要目标是活下去，规模非常重要，这是企业发展的必然。随着经济发展阶段、市场形势的变化，美的也开始注重进行能进能退的调整。美的在大约十年前开始在业务与产品上做减法，不仅关闭了多条业务线，同时还关掉了三十多个品类的产品线。与此同时，美的开始在研发上做加法。作为以营销导向为主的企业，美的早期侧重于做营销增流，2011年开始转型之后，以研发人员增流为主。2020年，美的的研发人员达到16071人，占除生产工人以外员工的65%，在研发上的投入也是同行中最多的。同时，美的进一步提出以科技领先为核心的主战略，构建覆盖企业不同层面的四级研发体系，研发上注重“储备一代、研究一代、开发一代”，力图通过在研发上的不断努力，支撑未来全品类产品上“要么第一，要么唯一”的目标。
从诞生起就一直被市场风雨所洗礼的美的，自然深刻领会到消费者的需求。在消费者需求不断变化、同行竞争日益激烈的背景下，企业只有具备核心研发能力，进行高科技支撑的制造，才能具有长远发展的动力。在多年的发展中，美的一直在不断积累不同品类、不同国家的研发能力，靠科技研发构建企业的核心竞争力，构建具有全球竞争力的研发布局和多层级的研发体系，具备以用户体验及产品功能为本的全球一流的研发技术投入及实力。
近年来，美的将借鉴于不同行业的创新技术应用到自己的产品上，比如为了让空调、净化器和风扇的送风更精准，美的引入了航空发动机研发中的涡轮对旋动力技术；通过参考潜艇发射导弹的降噪技术，美的在吸尘器、破壁机、电饭煲等产品上成功应用了这种降噪技术；利用太阳能光热发电，创新家电相变蓄热技术，实现高蓄能密度，大幅缩小储水热水器的体积，同时提高出水量，并且安全无水垢。除了跨行业的技术应用，美的在高端产品中也加入了数字化和智能化技术。比如，美的旗下的COLMO冰箱可以通过人工智能食材智鲜技术，在后台匹配精准的存储模式，从而为用户提供更好的营养饮食。在疫情期间，也满足了消费者对冰箱产品杀菌、健康等方面更高的功能需求。
美的在发展的过程中多次打破外资品牌的垄断。美的的中央空调一直致力于多联机产品技术的创新研发。从起初的技术引进，到自主创新，再到技术输出，为世界空调巨头提供多联机技术，成功实现了从“制造”到“创造”的蜕变。根据全球经营的思路，美的中央空调对多联机产品进行全球布局规划。2018年俄罗斯世界杯12个比赛场馆中7个场馆采用了美的中央空调系统解决方案，2016年里约奥运会、2017年非洲杯、2014年巴西世界杯、新加坡樟宜国际机场、意大利米兰马尔彭萨国际机场等也都使用了美的中央空调。截至目前，美的中央空调已掌握1700多项专利技术，为行业内最多，并全部完成产业化应用。除此之外，2019年，美的自主研发的司南系列磁悬浮变频离心式冷水机组再次打破外资品牌的技术垄断。
如今，美的在包括中国在内的11个国家设立了28个研究中心，逐步形成了“2+4+N”全球化研发网络，建立了研发规模优势。国内以顺德总部全球创新中心和上海全球创新园区为核心；海外以美国研发中心、德国研发中心、日本研发中心、米兰设计中心为主，发挥区位技术优势，整合全球研发资源，形成优势互补的区域性技术研发中心，以科技领先战略增大人才密度和厚度，成建制地布局全球研发。美的海外销售额占集团总销售额的40%以上，产品已出口至全球超过200个国家及地区，在海外拥有17个生产基地及24个销售运营机构。美的通过国际业务组织变革，实现了经营模式多样化，全球经营体系进一步完善。
美的每年在创新上都进行了大量投入，过去五年的研发投入接近450亿元。美的对研发的巨额投入取得了丰硕的成果，其本质在于把握了用户最本质的需求，以用户的需求指引研发的方向。2020年，美的全年获得中国发明专利授权2890件、海外授权570件，连续五年位居行业第一，全年国内外专利申请共13859件。美的是中国首家研发投入超过百亿元的家电企业，连续三年排名全球家电行业创新第一，位列波士顿咨询公司（BCG）发布的全球数字化创新榜单“全球挑战者”100强。
智能制造服务未来客户，企业转型
一直面向市场的美的，自然了解到科技、产业和消费者的新动向。数字化转型、智能化制造的时代已经来临，每个有追求的企业显然都会去主动拥抱这次变革。
美的从2012年开始进行数字化转型。通过数字化，美的实现了用一个标准统一系统，彻底颠覆了从前由工厂生产、层层分销压货的业务模式，改为用市场订单、消费者的需求来驱动整个制造与供应链的运作。通过持续多年的数字化转型，美的已经成功实现了以软件、数据驱动的全价值链运营。近年来，美的在软件、机器人、安得智联等数字化各环节上都持续发力，从研发端、零售端到制造工业链、售后服务物流，持续用工业互联网推动各个环节的升级，取得了良好的效果。
近年来，美的对生产线数字化流程的深度改造将数字化优势从制造端向用户端延伸，打通从设计到制造的数据，从而缩短了产品的研发周期并提升了生产效率。美的将数字化设计与仿真技术引入全线二十多个品类的产品研发过程中，大幅度缩短了产品从设计到成型的全过程，也加快了采用新技术的产品的面世速度。比如过去一个星期只能生产一台空调，通过使用数字化仿真技术可以做到一个星期生产700台，还可以通过仿真设计降低噪声，提高6%的能效，使得产品更加节能、环保。
美的同时实现了数字化和机器人及自动化的深度融合，实现了工艺系统柔性和制造柔性。美的通过大数据在研发阶段确定工业参数，运用边缘计算将指令传达至集团设备和机械手，经过智能化的深度融合，实现每台设备生产不一样的空调的目标。此外，美的工业互联网大量使用人工智能，包括工业参数的自计算、自学习以及视觉和听觉的检测。美的搭建数字化平台后，所有系统实现在线化，产生了大量数据。美的结合管理经验建立模型，基于对数据的学习和计算，反过来调优，数字孪生就实现了。
美的如今正在进一步推动“全面数字化、全面智能化”的深度转型，通过软件和数字化的驱动，推动智能场景融入用户生活，使自身成为物联网时代的领先企业。比如，美的的智能菜谱是基于厨师的经验以及实验室长期研究的结果，在保证健康营养的前提下，一键完成整个烹饪过程。
就这样，美的逐步实现自身的数字化、智能化，成为由数据驱动的科技创新企业；在这个过程中，美的也在推动全行业乃至整个制造业的数字化转型，通过美的物联网平台、工业互联网平台、美云销（美的商业运营平台），来支撑用户全价值链数字化卓越运营。
美的拥有从原材料加工、核心零部件生产到电子、注塑、钣金、总装等关键环节的深厚积淀；软件方面，美的已拥有成熟的全价值链支撑套件，并在工业人工智能技术及云平台上有所布局。美的已成功地将自身的数字化转型经验融入最新发布的工业互联网平台，成为国内首家自主兼备“制造业知识、软件、硬件”的实力领先的工业互联网平台提供商，并入选工信部工业互联网试点示范项目。在管理层面，美的将自身的数字化管理和企划经验融入工业互联网平台；在设计层面，美的库卡旗下的Visual Components仿真软件进行本地化开发并将其注入工业互联网平台。这个仿真软件能实现制造过程仿真、机器人仿真和物流仿真。在工业层面，美的进一步优化库卡智能网关技术，开发了美云智数智能网关，还陆续推出了PLC（可编程逻辑控制器）、数模转换等工业自动化硬件产品。这些技术和产品能为工业互联网平台构建广泛的接入基础。因此，美的通过工业互联网平台提供的不仅仅是云端的连接、海量工业数据的汇聚，更是制造业知识、软件、硬件三者的结合。
美的的数字化转型始终坚持以用户为中心，从用户需求和服务场景出发，不仅推动服务收费全面在线化、透明化，而且加速智能客服的落地，变革服务运营体系，做到面向用户持续深化服务体系的系统化转型和变革，优化用户服务直达。
这样，美的的数字化经验会助力很多企业的数字化转型，帮助其朝智能制造方向迈进。
得益于美的旗下的库卡机器人和自动化的支撑，美的工业互联网拥有全面自主研发的工业软件，从私有云部署逐渐转向公有云，对外输出赋能企业。美的全面推进云计算应用，为全面数字化转型提供了支撑。美的云平台定位于制造行业领先的云平台，基于云原生技术搭建并拥有自主知识产权，整体架构利于扩展，并兼顾美云销、工业互联网、物联网生态以及第三方开发者等需求。无论是大企业用户的定制化全流程服务还是中小企业“上云难”的问题，美的都支持一键部署开通业务应用，目前已为超过3000家企业用户提供SaaS（软件即服务）应用服务。
结语
美的在国内、国际市场上都经历了从不止步的快速发展，如今已经是世界知名的家用电器等众多行业内的佼佼者。从美的的发展历程中我们可以看出，中国企业朝智能制造方向转型，虽然困难重重，但是机会无限。美的的经验表明，向智能制造转型的过程中，一直专注于客户需求、密切关注市场动向，是必要的功课。美的从创办企业之初，就对市场保持敏锐的洞察力，开始尝试制造市场需要的各种各样的产品，而后按照市场需求制造消费者需要、喜爱的产品，把企业做大，实现多元化经营。随着中国经济越来越融入世界，美的依靠优质的制造开始服务国际客户，实现了“走出去”、国际化经营。在这个过程中，高科技水平的研发使美的的制造水平引领行业，持续做强。面向未来，美的通过智能制造，可以服务未来的客户，实现企业的数字化、智能化转型。
美的在发展过程中一以贯之的是不断创新、忠实地服务客户，由此使企业实现了持续的变革与提高，在智能制造上行稳致远。
做世界的美的 ——双轮驱动，全球突破
王建国 [6]
非常感谢张志学教授的介绍以及北京大学光华管理学院提供的这个平台。美的在新的历史时期，即在销售收入突破3000亿元的阶段，重新确定了未来的发展战略和业务组合。我想向大家汇报一下我们新的业务组合以及战略发展方向，以及我们就全球化发展的一些思考。
美的在2020年实现了销售收入2857亿元，其中外销收入达到43%，在这个基础上我们重新反思了新的环境，提出了“再次出发”的口号。一来大环境是“百年未有之大变局”——不管是双循环产业升级、国产替代的一些机会还是新的国际、国内形势。二来美的经过过去五十多年的发展，特别是过去的十年，团队自身、企业各个方面的积累都有了很大的变化。同时，我们在十年前提出的三大战略主轴——产品领先、效率驱动和全球经营——产生了比较好的效果，尤其是在产品领先、效率驱动方面形成了一些基本能力。在这个基础上我们再来思考，销售收入跨越3000亿元之后，企业应该怎么发展。
所以2020年年底，我们提出两大方向。一是“战略升级”，即把原来的产品领先、效率驱动和全球经营三大战略方向调整成四大战略方向，即科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破。
美的传统上是一个以家电为主体的制造企业，我们把业务重新划分成五大板块：
第一块是智能家居事业群。这是大家比较熟悉的，是我们面向消费者的一些业务，可以说除手机、电视和电脑以外，其他所有的家用电器美的都是具备生产能力的，美的也是全世界产业链中产品线最丰富的企业之一。这是第一块业务，我们叫TOC（面向普通用户）事业群。后面的业务都是TOB（面向企业客户）事业群。
第二块是机电事业群。什么叫机电事业群？它实际上最早是做家电的零部件配套，后来发展到工业控制、汽车的零部件配套，比如压缩机、电机。我们也收购了合康新能等几家上市公司，逐步形成了我们的机电事业群。这一块实际上规模也挺大，2020年规模接近300亿元。
第三块是楼宇科技事业部。它提供的实际上是智能楼宇的解决方案，包括整个楼宇里的采暖、制冷、通风、智能安防、电梯、消防等相关领域。整个楼宇的控制也是我们的一个新领域。这一块大概有200多亿元的规模。
第四块是机器人与自动化事业部。这是我们在2017年收购德国库卡机器人的基础上建立的，目前有250亿元左右的规模。这也是美的的智能制造实践、数字化实践。因为美的有比较明显的优势，有很好的制造产业基础，所以结合我们自身制造产业升级的经验，可以总结很多模式来赋能外部的企业。
第五块是数字化创新业务，就是美的在智能化、数字化过程中形成的一些能力，比如软件的能力、物流的能力、构建解决方案的能力等。此外，美的现在新孵化了一些业务，比如说通过收购万东医疗进入医疗器械领域，这也是我们未来面向大健康的一个孵化领域。
我们在2020年把美的的业务划分成上述五大板块。面向未来，我们希望美的从原来的以家电为主的企业变成一个TOC和TOB并重、海外和国内双重突破的以创新驱动的科技集团。
在战略组织方面，从原来的产品领先、效率驱动、全球经营升级为四大战略。科技领先是核心，因为这是推动整个企业打破边界的核心。美的2020年的研发投入大约为105亿元，研发投入占营收的比重在3%左右。在五年之内希望从3%提高到6%，同时提高研发人才的厚度与密度。这是核心，就是研发投入要保证、人才要保证。在这个基础上另外有三大支撑战略：一是“用户直达”，首先是怎么去跟用户直接互动，塑造用户的心智。二是“数智驱动”，就是从原来的“卖硬件”变成“由软件来定义硬件”，然后逐步加入服务、加入生态，形成真正的数字化产品和生态化产品并将其提供给用户，同时对自己的业务进行数字化改造，把整个业务变成数字化的，通过数据来驱动经营。三是“全球突破”，希望通过全球经营形成全球统一的语言，然后在全球实现份额与经营地位的革新。在这个基础上形成一个战略框架。
如果说美的是一座大厦，那么上面的五大业务板块就是我们的发展方向，但是怎么做到这五个板块齐头并进？这就需要四大战略的支撑。美的发展的基石在于三个方面：一是治理机制的先进性。整个企业怎么分权、怎么授权、怎么激励？企业内部组织之间是什么关系？二是文化价值理念的先进性。文化价值理念是不是与时俱进？原来是股东优先，现在则提出客户第一、员工第二、股东第三，文化价值理念要逐步与时俱进。三是管理层的心灵成长。管理层是不是能够不断打破自己的认知，不断否定自己过去的成功经验，真正持续地具备创业精神，持续地具备突破自己舒适区的能力？这也是美的未来是否能够持续发展的基础条件。
在这个基础上我们在全球突破方面也提出了一些具体的目标。美的2020年的海外收入已经突破1200亿元，占集团总收入的43%。面向未来，我们觉得全球市场的空间非常大，未来五年我们把全球突破作为收入持续增长、能力持续提升的突破口。我们希望到2025年，美的能够成为全球消费者心目中智能家居的首选品牌，同时成为我们TOB的客户，比如说我们的渠道商、制造商首选的合作伙伴。对于怎么去做，我们也提出了比较具体的目标：希望到2025年，美的在消费家电海外市场的整体份额不低于10%。那就意味着美的在海外的收入要突破400亿美元这样一个规模。美的2020年的海外收入是将近200亿美元，所以希望在未来五年能够增长100%以上。
另外一个转型方向就是我们整个业务结构有比较大的变化。原来我们的海外收入中37%左右来自自有品牌业务，63%左右来自代工业务。我们希望在未来的几年加大自有品牌的业务转型。希望到2025年，自有品牌业务与代工业务的比例能够达到1:1。
具体怎么去实现这个目标？目前思考是要着力于以下六个方面：
第一个方面还是在产品突破上。产品是整个经营的中心，不管服务怎么去做、别的方面怎么去做，都是围绕产品和服务的创新及差异化。所以我们现在确立的核心是建立产品竞争体系，分为三块：一是如何保障自有品牌的创新？经过过去五年的努力，自有品牌业务和代工业务分别形成了三个“一代”：开发一代、研究一代、储备一代。通过产品突破，保障自有品牌创新、差异化，获得零售商和消费者的青睐。二是如何持续保障高附加值产品的差异化创新？如何保障创新资源？如何持续投入？如何在海外市场中通过场景化、智能化呈现和出样的能力，建设全球的体验中心？三是如何通过低成本智能制造确保产品竞争体系中标准品的成本竞争力？希望到2025年，依托科技和整个智能制造体系，我们能具备小企业的灵活性和低制造成本。过去几年我们在这方面也积累了很多经验，已有两家工厂被列为达沃斯的全球灯塔工厂。
第二个方面是品牌建设。目前，集团已经形成了包括东芝、美的和comfee在内的品牌组合，并通过持续推出不同品牌组合，满足消费者的差异化需求。目前来看，我们在东盟、北美、亚太以及非洲，品牌组合的效果都非常好，比较有压力的是欧洲。所以我们也在进一步思考，在欧洲，我们可能还要通过外部合作或者收购兼并的方式，进一步丰富品牌组合。在品牌投入方面，我们也非常坚定，每年拿出销售收入的2%～3%，到海外建设自有品牌。
第三个方面是渠道突破。这方面就是跨境电商的*局破**，我们首先提出“多商业模式”“多赛道并举”，从集团到事业单元都成立了自己的跨境电商企业，包括在海外的分支机构。未来美的还会进一步通过投资并购一些跨境电商的细分领域头部企业，来保证在这个领域的领先地位。在此基础上，美的也有专门的产业基金来布局跨境电商领域关键能力的获取，比如说跨境物流。投资跨境物流企业，协同外部资源，提高跨境电商的关键能力，也为外部赋能。在传统渠道方面，核心是线下渠道做宽做深和数字化；同时推动终端零售的持续转型，从传统的导购方式逐步转化为智能导购、数字导购，以及对门店的投入产出进行持续的监控和赋能。在线下渠道的扁平化方面，核心就是使海外客户跟美的做生意时，全部在线上自动实现相关运营，同时能够获得非常好的购买体验。不管是未来的消费者还是渠道合作伙伴，跟美的做生意就跟在京东上买东西一样，既能够非常方便地看到货品的丰富度，双方之间又能够实现很好的互动，并且全流程可视。下单之后，整个履约过程也是数字化的。
第四个方面就是在供应和服务上。经过疫情的冲击，美的将原来的供应模式“中国供全球”调整为“中国供全球+区域供区域”，通过产能在区域的适当冗余，应对未来地缘政治的不确定性。美的正在加大建设力度，不管是东盟的、印度的、埃及的还是南美以及北美的制造基地，目前都在进一步加大当地化的建设力度来扩充新的品类。
第五个方面是组织能力。在外部，建立面向海外用户增长的组织，连接所有用户触点，打通用户运营的社区和数字精准营销的连接点。在内部，建立全球通用的商业语言。同时，在合规体系人才的培养方面继续努力。
第六个方面就是数字化赋能。经过过去十年的摸索，在数字化解决方案上，整个集团投入的资金达到10亿～12亿元。过去十年，集团投入超过100亿元来搭建数字化的商业平台。同时，帮助TOB的客户，赋能下游企业，提供数字化解决方案，了解下游销售、用户互动情况。
以上就是我向大家汇报的美的新的战略调整。总而言之，这些方面我们都还在探索之中，也希望跟各位一起探索和学习。谢谢大家！