最近秩序感被破坏了。
第一个原因，是疫情。 随着它的卷土重来，学校停课、小区封闭、核酸不停，这对一个秩序感很强又爱追求完美的人来说，冲击很大。
第二个原因，是股市。 从3月头开始，每一天都以为可以抄底，每一天都在补仓，直到315，迎来了地产股的黑色星期五，真可谓一顿操作猛如虎，宝宝心里直叫苦。
情绪宣泄完了说下正题，3月14号的地产股集体暴跌，业内认为是受到了瑞银下调旭辉评级事件的影响，针对的是房企普遍存在的合作开发问题。
其实旭辉本身的管理水平和风控做的还是很强的，但是号称“合作之王”的它，面临的合作方管理问题和风险还受到了投资者质疑，才会造成单天跌幅22%的惨状。
个人认为，暴跌背后有很多原因，实属 政策面、情绪面的合作发酵引发的悲剧了 。 合作项目的经营风险只是个引子 。
政策面来看，从去年开始， 地产都处于大调整阶段，在确保经济稳定，金融安全，资源均衡配置的导向下，地产的盈利能力因为去金融杠杆去掉的红利，利润空间本身就在骤降。
情绪面上，地产市场逐步呈现供大于求的态势，叠加着着消费者的信任危机，也就造成了各家地产商的艰难时刻 ，而资本市场上，情绪的发酵引起的质变被瑞银的报告给引爆了，只是这一次，*伤杀**性足够大，等于把“优质房企”也给一锅端了。
项目合作的3个基础
说回到合作，房企确实合作项目很多，合作是个耳熟能详的老话题，众人拾柴火焰高，三个臭皮匠顶个诸葛亮。现在的人说， 同一个目标携手共进，同一个梦想合作共赢， 都是一个意思。场景描述的如此美好，但个人觉得良好的合作关系就跟谈恋爱一样，也得具备 三个基础 ：
1、 门当户对
包括物质和精神两个部分，合作各方在 经济实力上是相对平等的，企业文化上是接近的 ，这样合作过程中方能更为理性的解决问题。
如果经济实力的差异过大，则在资金管理、合作项目管理上的方方面面都会存在更尖锐的分歧，比如有的会按协议分配资金，有的可能会要求超额分配等；日常管理过程中，经济实力强的一方有时也会碾压其他方，人穷气短在组织层面也是一样的，所以说，门不当户不对会遭罪，你很好，可我不配。
2、 优势互补
像巴菲特和芒格，巴菲特是有史以来最成功的投资家，芒格是他的事业搭档和终身挚友，一个被称为“股神”，一个被称为“投资大师”， 和命中注定似的，感情突飞猛进之时，事业珠联璧合。
房企合作的初衷也是优势互补，你有政务资源整合的能力，我有快周转开发优质产品的竞争力，我们胜则举杯相庆，败则拼死相救，多么美好的愿景。
3、 利益共享
正常情况下，男女谈恋爱结婚，父母出资（彩礼）让他们组成自己的小家庭，各自通过共同的努力，获得更好的生活，培养下一代，赡养老人，简单而纯粹。
地产合作开发的初始也是这样，对项目关键指标的认定，如IRR,投资回收期、利润额、利润率，在此基础上分配好操盘权，并表权，共同开发经营。实际上房地产开发在过程中，影响指标测算的因素太多了，并且是天不如人愿，事不在人为。
项目合作的3个现状
事实呢？在2012年到2020年间快速发展的阶段，合作杠杆作为尚方宝剑被频频使用的阶段，我们的合作管理通常是这样的：
1、 传统的简单粗暴的盈利模式
这个模式之下，通过合作撬动规模，快速扩张获取资源和机会，以赚市场的红利，时间的红利。所以说在2020年以前， 房企很少对自己的“同居”对象进行体系化的管理。
例如，了解合作方集团以及项目所属区域的财务状况，经营理念、实控人的行事风格；判断什么样的合作方是值得深交的，什么样的合作方是不能接触的；做好合作方管理制度和要点梳理等。
2、 木桶理论的短板效应
开始谈合作的时候都是想着优势互补，比如前面说的，你有地方上政务资源的整合优势，我快周转开发优质产品的竞争力，到了这个市场下行阶段就发现，真正的优势 不是资源整合的能力，而是在仅有的资源中虎口夺食厮杀致胜的能力 。
现在发现，还是在春风得意的日子里仍具备危机意识，追求组织健康的公司才更能在有限的资源中抢夺出一块肉，以度过这冰冷的寒冬。
经济的发展路径是不断变化的，商业世界纷繁复杂，每个组织的优劣也是在变化的，关键还得靠自己，打造自己的核心的，不可替代的竞争力，在引进优质的合作方，要相信能 吸引贵人的只有贵人自己 。
3、 追求财富的增加是商业世界的运行基础。
想要真正的，公平的，多个合作方共创共享是很难的。地产面临着行业的拐点，货值下降，去化不利，成本增加比比皆是，各家都将保现金流，保交付作为第一要务，而 在合作开发的过程中就很难不启动自我保护机制，先确保自身的利益。
如果这个时候有暴雷传闻，那么大家想的还是如何在其倒闭之前多保障自身的利益，屁股决定脑袋，没有对错之分。
项目合作的4个改进方向
行业不会消失，合作开发来抗风险也还会是主流，但是我们需要更为理性的对待 ，简单的总结下：
1. 找到个适合自己的合作方是成功的第一步： 做好合作方分类管理和维护，建立战略合作关系；
2. 一份基于平等互助基础上的合作协议是良好的开端 ：合作各方按自己的核心能力去操盘，降低合作内耗，提高整盘效率；
3. 终点思维，合作的目标是共赢： 合作是方式，目标是共赢。沟通过程中手段要硬，但硬不能怼，身段要软，但软不能怂，遇事先放一放感情，放一放情绪，理性的去解决问题；
4. 合作项目的管理精进不可少 ：建章立制，风险管控，工具打造，专业能力提升，影响力提升，职业化水平提升等等，无法一一列举，只能说 做到极致，才能成功。
这个世界里，许多事情不存在对错，环境在变，各家公司成功基因不同，核心能力不同，处事风格不同，都会影响到合作项目管理的方方面面，影响到最终利润分配。
合作不是不可为，而是在于做细、做精、做强，合作管理的精进也不是一日之功，就像一场马拉松，获胜的关键不在于瞬间的爆发，而在于途中长期的坚持，加油！
感谢学友“地产深海鱼”原创供稿